雖然培養(yǎng)人才的重要性盡人皆知，雖然企業(yè)在人才管理系統(tǒng)和流程上也下了血本，但是人才短缺的企業(yè)還是多得讓人咋舌。這些企業(yè)找不到合適的人擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)，因此無法充分挖掘增長的潛力。我們多次目睹一些公司因找不到合適的人來負責(zé)增長戰(zhàn)略的實施，只好忍痛舍棄規(guī)模高達數(shù)億美元的新業(yè)務(wù)。

    相比之下，有些公司卻是信心百倍地迎接未來。這是因為它們不僅實行了人才管理，而且建成了我們所說的“人才工廠”（talentfactory）。換句話說，它們把人才管理的機制（functionality）和活力（vitality）緊密結(jié)合在了一起。這使得它們能夠培養(yǎng)和留住關(guān)鍵員工，并把他們委派到合適的崗位上去，以滿足不斷變化的業(yè)務(wù)需要。

    機制指的是人才管理的流程、工具和系統(tǒng)。它是高效執(zhí)行的關(guān)鍵。有了它，企業(yè)就能很輕松地把具備合適技能的合適人才在合適的時間安排到合適的地點。好的流程、工具和系統(tǒng)，必須能與公司的目標(biāo)掛起鉤來，特別是要能幫助CEO解決他們最關(guān)心的問題——推動業(yè)績增長并營造積極的文化。

    比如，匯豐銀行在奉行收購戰(zhàn)略多年以后，在2002年轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注內(nèi)生性增長。轉(zhuǎn)變增長模式后，匯豐的目標(biāo)是在不同地域強化當(dāng)?shù)氐馁Y源，更好地服務(wù)于全球化程度日益增加的客戶。

    為了在保持全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的同時培養(yǎng)本土人才，匯豐統(tǒng)一設(shè)計了人力資源管理方法和政策，但同時又保留了一定的靈活性，以便適應(yīng)各地的具體情況。匯豐的員工都知道，自己要想進入最高管理層，必須至少得在兩種差別很大的文化環(huán)境中工作過。另外，匯豐還通過激勵體系來推動國際化團隊協(xié)作，并設(shè)法在更加個人化的基礎(chǔ)上建立關(guān)系。