“人與公司愿景的聯(lián)接”，即讓員工感覺到對公司愿景與使命的認(rèn)同，并且產(chǎn)生在此工作的成就感。

　　我們在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，通�？吹竭@樣的情境：企業(yè)老板信心滿懷，提出“爭創(chuàng)一流”，“標(biāo)桿企業(yè)”，“上市”等宏偉藍(lán)圖目標(biāo)，而需要推動(dòng)這些目標(biāo)達(dá)成的企業(yè)員工卻對此反應(yīng)平淡，并無強(qiáng)烈意愿，并小聲嘀咕“這與我何干”。事實(shí)上，企業(yè)文化的傳統(tǒng)理論都認(rèn)為，企業(yè)文化就是老板的文化，個(gè)人利益應(yīng)該服從集體利益。這個(gè)理論的成立有一個(gè)前提，即員工不參與或只是被動(dòng)參與企業(yè)管理。如果過于強(qiáng)調(diào)老板的價(jià)值觀，員工會(huì)覺得只是在為老板打工，是為老板實(shí)現(xiàn)愿景和使命，與自己無關(guān)。這顯然不利于增強(qiáng)員工的忠誠度。“人與公司愿景的聯(lián)接”就是促使公司在形成企業(yè)文化，愿景和使命時(shí)，需要納入員工的想法，讓員工參與其中，并讓員工能分享實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的收益。

　　為達(dá)成這一目標(biāo)，公司應(yīng)建立有效的溝通機(jī)制，通過各種方式，將公司愿景與使命的信息傳遞給各位員工，并讓員工感覺到，他們的工作與公司的愿景和使命是有關(guān)聯(lián)的。此外，企業(yè)也應(yīng)加強(qiáng)員工的職業(yè)生涯通道建設(shè)，使員工清晰的看到屬于自己的職業(yè)規(guī)劃及晉升通道。

　　比如筆者曾經(jīng)提供過咨詢服務(wù)的某大型家電集團(tuán)，其擁有完整的員工職業(yè)發(fā)展通道和任職資格管理體系，可以讓員工顯而易見的看到自身在公司的發(fā)展前景。該公司還設(shè)計(jì)了關(guān)鍵崗位接班人培養(yǎng)計(jì)劃，讓員工看到公司在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張，業(yè)務(wù)多元化，以及國際化的發(fā)展藍(lán)圖中，為員工提供了很多的發(fā)展機(jī)會(huì)和空間。

　　利益捆綁及共享機(jī)制是實(shí)現(xiàn)“人與公司愿景的聯(lián)接”的另一重要舉措。某通訊高科技企業(yè)職工持股的模式在全國頗具領(lǐng)先性。根據(jù)資料顯示，持有該公司股份的員工平均每年分紅收益率高達(dá)每股0.7元，投資回報(bào)率達(dá)70%。顯然，“有產(chǎn)者有恒心”，持有部分公司股份，真正實(shí)現(xiàn)了”公司發(fā)展我受益”，此舉極大的加強(qiáng)了員工的主人翁責(zé)任感。