集團(tuán)發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，通過(guò)接班人計(jì)劃、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對(duì)不同層級(jí)員工設(shè)計(jì)能力培養(yǎng)重點(diǎn)，對(duì)分級(jí)后備人才庫(kù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，打造一支高度認(rèn)同企業(yè)文化、又具備管理和專(zhuān)業(yè)技能的高素質(zhì)精英團(tuán)隊(duì)。
依據(jù)集團(tuán)管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對(duì)象：董監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)班子、財(cái)務(wù)人員、核心崗位。
一般而言，對(duì)于分子公司中層，按照分級(jí)管理的原則：多數(shù)部門(mén)由子公司自行考核；少數(shù)關(guān)鍵部門(mén)的考核，總部的相關(guān)部門(mén)需要更多地介入，這時(shí)，子公司部門(mén)經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關(guān)部門(mén)兩方匯報(bào)工作，最終的考核是兩方意見(jiàn)的綜合。相應(yīng)地，總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門(mén)經(jīng)理受激勵(lì)的程度。下派人員中財(cái)務(wù)人員是很重要的一類(lèi)人，在分子公司中可擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理和主管會(huì)計(jì)�？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F(tuán)利益加強(qiáng)對(duì)分子公司的監(jiān)管，強(qiáng)化資金管理、規(guī)范財(cái)務(wù)核算、細(xì)化成本管理從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)踐中，他們經(jīng)常會(huì)與子公司經(jīng)營(yíng)層串謀，向集團(tuán)隱藏真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，損害集團(tuán)利益。下派人員直接上司是子公司經(jīng)營(yíng)層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營(yíng)層的意愿與集團(tuán)指令出現(xiàn)矛盾時(shí)，服從前者的風(fēng)險(xiǎn)更小。類(lèi)似的情況同樣也可以發(fā)生在非財(cái)務(wù)類(lèi)委派人員身上。
管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個(gè)問(wèn)題：
委派人員的任免調(diào)配方面，總部對(duì)下派人員統(tǒng)一任免，下派人員同時(shí)被子公司和總部考核，具體的權(quán)重視具體情況而定。對(duì)于在子公司任職3年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)?ldquo;內(nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)。
制定相關(guān)管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權(quán)責(zé)。以下派財(cái)務(wù)人員為例，除擁有一般的會(huì)計(jì)核算權(quán)外，還需賦予會(huì)計(jì)事務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、財(cái)務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會(huì)議權(quán)等六項(xiàng)特別權(quán)利。
暢通溝通渠道。除了日常的經(jīng)營(yíng)信息及時(shí)報(bào)送外，總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對(duì)下派人員考核的重要組成部分；
下派人員，尤其是財(cái)務(wù)人員，可以說(shuō)是生活在夾縫之中。總部如果想減少他們的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，就必須有效地激勵(lì)他們，確保他們?cè)趫?jiān)持集團(tuán)立場(chǎng)后得到的獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)他們?cè)谧庸臼艿降膿p失。