誤區(qū)一：僅限單職位或單層級

聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會針對該企業(yè)銷售/市場人員定制很多課程，并請第三方機(jī)構(gòu)來評估這些人，企業(yè)會給選拔出的佼佼者大量的機(jī)會到各地分支機(jī)構(gòu)去承擔(dān)一定經(jīng)營任務(wù)。但由于只聚焦于銷售/市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運(yùn)營和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴(yán)重匱乏。

把 “繼任計(jì)劃”聚焦在單一層級：更為常見的是，企業(yè)僅針對中層管理者進(jìn)行繼任人才的能力素質(zhì)評估和開發(fā)。從實(shí)際調(diào)研來看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級人才自我發(fā)展的意愿都不強(qiáng)烈，因?yàn)榇蠹倚睦锒己芮宄�，公開選拔的機(jī)會就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。

以上兩種其實(shí)更像是“替代人才計(jì)劃”而非“繼任人才管理”，對企業(yè)而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才計(jì)劃無法應(yīng)對組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對，職位的核心價值也會發(fā)生改變，“坑”反而會越填越多。怎么解決呢？

區(qū)別于聚焦在個別核心職位或人才的替代計(jì)劃，“人才池”系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)重點(diǎn)放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上，這些評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗(yàn)等方面的要求應(yīng)該適度放開，允許企業(yè)中各層級、各年齡段的人員都有進(jìn)入其中的機(jī)會。

“人才池”的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相匹配，同時也要考慮到當(dāng)前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要成本的。通過長期實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池”規(guī)模主要有以下三個因素：

●中高層管理者（人才池“導(dǎo)師”）的人數(shù)、可用時間與可指導(dǎo)范圍

●企業(yè)的組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)

●工作項(xiàng)目和輪崗鍛煉機(jī)會多寡