在市場競爭中，幾十年來企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運用營銷技能對客戶進行細分，而現(xiàn)在這樣因“人”而異的細分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨的勞動力來管理，并創(chuàng)新性地設(shè)計差異化的人才管理方案，才能贏得這個時代的人才競爭。

　　在市場競爭中，幾十年來企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運用營銷技能對客戶進行細分，而現(xiàn)在這樣因“人”而異的細分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨的勞動力來管理，并創(chuàng)新性地設(shè)計差異化的人才管理方案，才能贏得這個時代的人才競爭。

　　最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆準的法則。而想要在經(jīng)濟復(fù)蘇時期強化競爭力、最大限度提高員工業(yè)績，企業(yè)就必須了解不同員工的不同需求，并做出積極回應(yīng)。

　　誠然，在過去的一段時間里，標準化在勞動關(guān)系中占據(jù)著主導(dǎo)地位，因為它能幫助企業(yè)實現(xiàn)一些重要的目標——如一致性、效率和公平等。尤其是在過去十年間，大公司在完善其耗資巨大的企業(yè)系統(tǒng)、實現(xiàn)全球化的過程中，大多數(shù)都將標準化人才管理作為增強員工全球視野、確保整個公司運營一致性的重要手段。

　　然而，在多元化不斷深化、復(fù)雜的知識性工作越來越難于標準化、合格員工短缺以及人才逐漸成為企業(yè)競爭力關(guān)鍵的年代，標準化的人力管理方式就顯得落伍了;而且越到最后,它們對公司的危害也越大。

　　一方面，技術(shù)的進步使得為不同員工量身定制差異化的管理方案成為可能;另一方面，人們也期望、甚至要求能夠像消費者一樣獲得差異化的工作體驗。而對于將這一切都視為天經(jīng)地義的“千禧人”(20世紀70年代末期到21世紀初出生的人)來說，情況尤其如此。在他們看來，企業(yè)勞動力形式正處于多元化的極致——不單就年齡、性別和種族而言是如此，而且還包括職業(yè)規(guī)劃、文化習(xí)俗和價值觀。就連高管團隊的組成也受到了類似影響。在如今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，泛泛的人才管理標準已經(jīng)很難令員工滿意了，傳統(tǒng)的粗放型管理方案和勞動合同將被丟進歷史的垃圾箱。

　　績效最大化

　　百思買、寶潔、谷歌、TheContainerStore和W.L.Gore&Associates等市場巨頭正致力于打造個性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨的勞動力來對待，力圖使員工績效最大化。

　　在這些企業(yè)看來，每個人的能力、工作方式、喜好及工作動力都會有所不同，所以，用同一方式來管理所有的員工絕不是上策。在經(jīng)濟開始復(fù)蘇的背景下，他們有效提高了員工績效和生產(chǎn)效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著手招募了不少高效員工(參見鏈接：《三家因人而異的企業(yè)》)。

　　最重要的是，在四種因人而異的定制化方案指導(dǎo)下，這些企業(yè)選擇其中一到多種方案，實現(xiàn)了人力資源管理的組織化、協(xié)調(diào)化以及有效的組織控制。此外，企業(yè)在標準化管理方面所做出的努力依然在發(fā)揮作用，并且為公司實施定制化轉(zhuǎn)型提供了有力的支持。

　　可控并且可管

　　通過對100多家企業(yè)的綜合研究，我們確定了四種可行的定制化方案，幫助企業(yè)實現(xiàn)有序的差異化人才管理。這四種定制方案以允許靈活性、而不是鼓勵一成不變?yōu)橹笇?dǎo)原則，正因為如此，這些方案兼具了可控制性和可管理性。

　　1.勞動力細分。正如幾十年來銷售商一直很熟練地將消費者進行分類一樣——把我們分成郊區(qū)主婦、注重衣著的青少年、極客等諸如此類——企業(yè)也可以按照同樣的思路對員工進行分類。

　　企業(yè)可以參照員工對公司的價值、工作角色或勞動力、年齡或性別等相關(guān)信息來分類。商業(yè)情報和分析法的發(fā)展提高了公司劃分勞動力的能力：如今，企業(yè)可以創(chuàng)造性地根據(jù)員工的學(xué)習(xí)方式、價值觀、性格、健康狀況、移動性、行為方式甚至是人脈或交流方式等不同因來區(qū)分員工。

　　例如，埃森哲就將員工的綜合幸福指數(shù)(比如休假時間，項目工作長度等)作為細分員工的一個指標，并以此來確定在職人員中哪些存在離職傾向或者面臨過大壓力等。在我們的調(diào)查中，一家高科技公司以一項人類學(xué)調(diào)查為基礎(chǔ)，將全部員工劃分為八個不同類型(劃分標準是員工之間的互相依賴程度以及員工的移動性)，然后根據(jù)每個群體的特定行為特征設(shè)計了相應(yīng)的工作環(huán)境。

　　潛在勞動力也可以被劃分。今天，很多公司都開始在全球范圍內(nèi)尋找有才干的員工：他們用考試成績、經(jīng)歷、排名以及其他用戶的評價(參照Amazon.com、Facebook的方式)等預(yù)設(shè)條件來篩選電子簡歷，從中找到高度符合某些特定任務(wù)要求的人才。

　　同時，由于管理層對每個細分群體都制定了具體的執(zhí)行標準，所以整個過程不會存在脫離控制的風(fēng)險。

　　2.提供模板化的選擇。為了向客戶提供個性化電腦配置，戴爾公司設(shè)計了一種混合/搭配菜單以供客戶選擇。同樣地，企業(yè)也可以為員工提供可選菜單，幫助員工定制個性化的工作方案。

　　例如，CapitalOne和微軟的員工就可以從有多個混合/搭配的工作環(huán)境菜單中，根據(jù)自己的需要和任務(wù)的變化來選擇工作環(huán)境。

　　一些公司將標準化工作描述分成一個個任務(wù)，讓員工可以根據(jù)各自的興趣和技能來重新設(shè)定工作描述。在洛杉磯Skyline建筑公司，員工可以(在一定程度上)選擇薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通過將員工的選擇限定為確定的標準化菜單，其過程就變得可管理、可實現(xiàn)、可控制了。

　　3.制定寬泛、簡要的規(guī)則。企業(yè)可以制定相對寬泛和簡要的管理標準，使員工和管理人員可以從多個角度來對它們進行解讀。

　　如同電視真人秀“急速前進”(TheAmazingRace)中的選手一樣——他們可以選擇不同的路線來到達同一目的地——企業(yè)也可以設(shè)定一個簡單的目標，讓員工和管理人員根據(jù)自己的能力、喜好和需求選擇不同的路線。在此過程中，企業(yè)依然保有控制權(quán)，因為有規(guī)則就有清晰的界限;只要員工沒有越界，他們就能采取最適合自己的方式。而具體的界限則可以根據(jù)戰(zhàn)略、價值、時間、預(yù)算、目標或組織范疇等來確定。

　　寬泛、簡要的規(guī)則究竟是如何發(fā)揮作用的呢?來看看特拉華州W.L.Gore公司的例子。這家生產(chǎn)Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以組織范疇為界限，員工可以決定自己在具體項目中的角色和任務(wù)，在寬泛的職能范圍內(nèi)確定工作內(nèi)容。