海爾：人才管理從競爭到挖潛

　　在強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果的同時，在人事決策上強(qiáng)調(diào)過程和行為，以及行為后面的動機(jī)、人格等因素，關(guān)注結(jié)果還是更關(guān)注能力;鼓勵優(yōu)勝劣汰的充分競爭，還是關(guān)注培養(yǎng)高潛人才并留住優(yōu)秀員工?這兩個問題其實直指管理的目標(biāo)動機(jī)，并決定了一系列管理方法技術(shù)的選擇。

　　海爾在上世紀(jì)末提出的“賽馬不相馬”理論，曾引起熱議和競相仿效，賽馬理論打破了當(dāng)時國企“能進(jìn)不能出”的體制慣性，煥發(fā)了組織活力。“賽馬”強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，是“不合格即淘汰”的競爭。

　　但近兩三年，海爾又在內(nèi)部倡導(dǎo)一個新理念——“人的再造”。“海爾只有實現(xiàn)了員工再造才能實現(xiàn)企業(yè)的再造。”在這個管理邏輯下，海爾引進(jìn)了能力模型和人才測評技術(shù)，開始注重“相馬”。

　　這一變化既有外部環(huán)境變化的因素，也有海爾在管理認(rèn)識上的自我突破——賽馬不能代替相馬，從而在行動上顛覆了原來的“賽馬不相馬”理論。這一變化對中國企業(yè)的管理實踐來說也是一大突破，使得只通過“賽”的方式進(jìn)行人事決策的時代翻開了新的一頁，管理開始更加關(guān)注人本身。

　　新形勢下的“賽馬”困境

　　海爾“賽馬不相馬”的人才管理機(jī)制，以張瑞敏的“斜坡球體理論”為基礎(chǔ)，該理論認(rèn)為，組織中的人，恰似在斜坡上上行的球體，球要上行，需要克服重力慣性作用。這個重力慣性，體現(xiàn)在人身上，就是惰性，只有不斷克服惰性，不斷向目標(biāo)前進(jìn)才能發(fā)展自己，否則只能滑落和淘汰。

　　賽馬關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向的行為績效評價，關(guān)鍵在于形成人才競爭機(jī)制，形成有活力的內(nèi)部勞動力市場。海爾實行的“三工轉(zhuǎn)換制度”，把員工分為“試用員工——合格員工——優(yōu)秀員工”，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。這種機(jī)制配合OEC管理體系，通過強(qiáng)制分布，要求每次考評后都要按比例確定試用員工，決定員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。這樣一來，人人都有危機(jī)感。

　　有一個描述海爾“賽馬”的案例：“一位中年師傅曾獲得國家專利和省、部級獎勵，經(jīng)自己的努力成為優(yōu)秀員工后不久，由于一時疏忽，沒將出口與內(nèi)銷冰箱的‘跟單號’分開，致使冰箱重號而造成質(zhì)量事故。于是，他被取消了優(yōu)秀員工的稱號。后來，經(jīng)過一年的努力，他又發(fā)明了一種‘發(fā)泡注料嘴’和一種新型焊槍，獲國家專利，才又恢復(fù)為優(yōu)秀員工。”

　　案例在敘述員工造成質(zhì)量事故的原因時，輕描淡寫地認(rèn)為是“一時疏忽”。但事實上，這類創(chuàng)造力旺盛的員工往往對事務(wù)性和程序性的工作缺乏興趣和注意力，也可以說是這一類人才普遍存在的“短板”。這種情況下只以結(jié)果論英雄，就會帶來人事決策的風(fēng)險——如果在海爾給該員工免掉優(yōu)秀員工時，競爭對手讓該員工去從事研發(fā)類的職位，結(jié)果會怎樣?

　　此外，“要求每次考評后都要按比例確定試用員工，決定員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰”的制度，在新勞動合同法規(guī)則下，會導(dǎo)致法律風(fēng)險上升。

　　“賽馬”機(jī)制還面臨勞動力市場供求變化提出的考驗。原來“賽馬不相馬”是基于勞動力供應(yīng)豐富的背景，優(yōu)勝劣汰，“總能找到一個能勝任的人”。但現(xiàn)在，近十年來連續(xù)出現(xiàn)的“技工荒”已經(jīng)反映出一個巨大變化：勞動力市場進(jìn)入一個人才主權(quán)時代。勞動力結(jié)構(gòu)的變化、人才競爭激烈導(dǎo)致居高不下的人才流失率、新生代員工的大量進(jìn)入等因素，使海爾的“賽馬”式人力資源管理遭遇困境。

　　還有，海爾推行“賽馬”管理是基于當(dāng)時特殊的發(fā)展階段，當(dāng)海爾進(jìn)入常態(tài)化組織，特別是在融入國際化進(jìn)程中，當(dāng)更多的非海爾“土生土長”的人才加盟進(jìn)來時，當(dāng)組織中的人才不斷被激發(fā)出來時，靠競爭和試錯，最終只會增加管理成本，耽擱市場機(jī)會。

　　“相馬”：關(guān)注結(jié)果背后的因素

　　海爾認(rèn)為，人的素質(zhì)是在一點一滴中養(yǎng)成的，是從嚴(yán)格的管理中逼出來的。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”，以求把問題控制在最小的范圍、解決在最短的時間內(nèi)，把損失降低到最低的程度。這就是海爾的“OEC管理”。

　　早期的海爾也認(rèn)為，相馬是將自己的命運(yùn)寄托在一個人(伯樂)的身上，而在企業(yè)中，如果缺乏剛性業(yè)績和看得到的成果，人事決策存在風(fēng)險，往往是組織中的權(quán)威說了算，因此容易出現(xiàn)尋租和職位腐敗。所以，簡單化的方法就是結(jié)果說了算。

　　而海爾近些年來引進(jìn)的人才素質(zhì)模型是關(guān)注于導(dǎo)致績優(yōu)結(jié)果的行為。這表面看起來和海爾關(guān)注日常行為管理、養(yǎng)成行為習(xí)慣的管理體系一致，但兩者的本質(zhì)差別在于：海爾原來關(guān)注行為績效，即行為造成的結(jié)果;而素質(zhì)模型強(qiáng)調(diào)的是行為特征，是一種行為能力，是導(dǎo)致績優(yōu)行為的潛質(zhì)。

　　有一種看法認(rèn)為，關(guān)注結(jié)果并沒有錯，因為企業(yè)本身就是個功利組織，關(guān)注結(jié)果有利于在組織內(nèi)部構(gòu)建事功文化，簡化管理。但是，一方面，結(jié)果并不能總是準(zhǔn)確地反映真相。現(xiàn)實的情況往往是：績效好的，能力未必強(qiáng)。因為個人的績效有可能是在領(lǐng)導(dǎo)或團(tuán)隊支持下完成的，也有可能是機(jī)會垂青獲得的�？冃Р畹�，也并不是沒有能力，可能其所處部門處于“拓荒”階段、可能受外部環(huán)境影響，還有可能是個人生活或健康等因素出了問題。

　　另一方面，用市場法則構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管理體系時，常常導(dǎo)致忽略掉管理中人性需求層面。如對人的情緒變化和多樣性、人的興趣和能力差異等方面，都沒有辦法關(guān)注到。特別是在進(jìn)行人事決策時，容易忽略外部環(huán)境變化和差異，忽略掉個體潛能因素。比如上文中說到的那位具有創(chuàng)新能力的中年師傅，用素質(zhì)模型標(biāo)準(zhǔn)去衡量他時，就會更清楚他的能力長板和短板在哪里，短板能不能補(bǔ)齊，什么樣的崗位才最適合他發(fā)揮長板而不受限于短板。

　　也就是說，結(jié)果和行為是顯性的，但對結(jié)果起著支配作用的因素卻是隱性的，如果不注重隱性因素，只是以結(jié)果論英雄，選擇可能會不準(zhǔn)確不客觀。而海爾從賽馬到相馬，標(biāo)志著其開始對這些問題進(jìn)行考量和選擇：企業(yè)是選對人重要還是培養(yǎng)人重要?決定和影響個人績效的因素是哪些?個人能力與績效結(jié)果之間為什么會出現(xiàn)差異?這就是在探究結(jié)果背后的人的動機(jī)、行為和能力特點。

　　“素質(zhì)的冰山模型”把影響員工績效結(jié)果的因素分為水面下的不易觀察到卻起支配作用的動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、社會角色這幾項，而浮出水面的、能見的只有“知識和技能”這一項。依據(jù)這個素質(zhì)基礎(chǔ)模型，海爾設(shè)計了自己的“金字塔形”素質(zhì)模型，從下往上依次為核心素質(zhì)模型、專業(yè)能力模型和領(lǐng)導(dǎo)力模型。

　　海爾員工的核心素質(zhì)模型為一個目標(biāo)、三項要求、六項能力。它非常清晰地表明了企業(yè)對員工行為的期望，以及員工如何才能獲得成就。對于員工來說，能通過核心素質(zhì)模型更好地了解獲得成功的關(guān)鍵因素而不斷提高工作能力;在員工和直線經(jīng)理之間提供了績效評估和個人發(fā)展等方面的溝通基礎(chǔ)。對于業(yè)務(wù)部門來說，除了有助于強(qiáng)化人才并最大限度地提高整體績效、提供了員工績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)外，重要的是，有助于在團(tuán)隊中識別高潛人才。

　　在員工中引入核心素質(zhì)模型，關(guān)注結(jié)果也關(guān)注能力和潛質(zhì)、關(guān)注績效目標(biāo)也關(guān)注于人本身。也就是在“賽馬”之前關(guān)注“相馬”的過程，在強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果的同時，在人事決策上強(qiáng)調(diào)過程和行為，以及行為后面的動機(jī)、人格等因素。

　　相關(guān)觀點

　　人才測評令 “相馬” 更科學(xué)

　　相馬，本質(zhì)上是通過專業(yè)的手段和工具，為人事決策提供意見和建議：經(jīng)過面試，某個應(yīng)聘者在目標(biāo)職位上可能就是匹千里馬;經(jīng)過內(nèi)部試用，某個員工可能天生就適合這個崗位。而能夠做出這種判斷，是基于成熟的人才測評技術(shù)的專業(yè)實踐。

　　人才測評技術(shù)經(jīng)過一個多世紀(jì)的發(fā)展，測評技術(shù)不斷優(yōu)化，經(jīng)歷了從自評到他評、從自陳式量表到情境式量表發(fā)展的階段;測評技術(shù)應(yīng)用從360度評估到評價中心技術(shù)，從標(biāo)準(zhǔn)化樣表到工具的本土化編制。目前，對各種人才測評技術(shù)的綜合運(yùn)用成為一種趨勢。

　　這種綜合運(yùn)用的趨勢，更關(guān)注組織中的人本身。這體現(xiàn)在三方面：

　　首先，更加關(guān)注人的傾向和勝任特征。測評理論認(rèn)為，個體差異使得有的人天生適合某些職位;人的興趣和傾向，使得個體在某個領(lǐng)域具有專長。個人在職業(yè)選擇上，應(yīng)當(dāng)“干一行，專一行，愛一行”。

　　華為公司針對研發(fā)、銷售和服務(wù)人員分別開發(fā)相應(yīng)的素質(zhì)模型，并根據(jù)評價個體的價值觀、興趣、人格特征等特征對新員工進(jìn)行分配。同時，根據(jù)自身的工作情境開發(fā)出相應(yīng)的案例，對內(nèi)部輪崗人員加強(qiáng)相應(yīng)素質(zhì)能力的訓(xùn)練，并在組織內(nèi)培養(yǎng)內(nèi)部的面試官，進(jìn)行面試官認(rèn)證考核。這樣，關(guān)注人的傾向，關(guān)注勝任特征，貫穿了華為內(nèi)部的選拔和任用各個環(huán)節(jié)。

　　其次，更加關(guān)注人的“類”的特征。測評理論從心理測評演進(jìn)到行為評價、由自評轉(zhuǎn)向他評實際上是在關(guān)注個體作為組織的一分子，“類”的特征履行情況。尊重個體選擇，明確角色意識，讓個體在組織中找到自己認(rèn)同的社會角色，要求“干一行，專一行，愛一行”。推出《紙牌屋》的Netflix，在組織內(nèi)部實行360度評估，根據(jù)素質(zhì)模型對行為的描述，對人進(jìn)行評價。他們的評價文化認(rèn)為，組織為個體提供自由成長的環(huán)境，個體向組織承諾相應(yīng)的責(zé)任。

　　第三，更加關(guān)注文化的適應(yīng)性。海爾在推行領(lǐng)導(dǎo)力評價的時候，沒有采用360度評估的方式，而是采用90度評價，集中評價權(quán)。這種對人的關(guān)注，體現(xiàn)在海爾人對本企業(yè)服務(wù)文化和高度集權(quán)文化有效性的認(rèn)同上。