如果你的理想是當(dāng)一所大學(xué)的校長(zhǎng)，那麼建議你，在中國(guó)要當(dāng)校長(zhǎng)，就去當(dāng)清華的校長(zhǎng)!你覺(jué)得可笑嗎?但幾乎所有企業(yè)培訓(xùn)員工都是這樣說(shuō)的：要麼你就不做，要做你就要做的最好!本人不研究做一個(gè)最好的員工需要回答的問(wèn)題是什麼，但本人認(rèn)為要做清華校長(zhǎng)必須回答的問(wèn)題是：北大畢業(yè)的本科生來(lái)你這里讀碩士，你第一件事讓他干什麼?

　　我們都不知道也沒(méi)關(guān)系，因?yàn)槲覀兌疾幌氘?dāng)清華的校長(zhǎng)。但本人認(rèn)為，歷任清華校長(zhǎng)都會(huì)毫不猶豫的告訴你答案：讓他知道清華校訓(xùn)“自強(qiáng)不息 厚德載物”!如果你是北大校長(zhǎng)，清華畢業(yè)的本科來(lái)你這里讀碩士，你第一件事讓他干什麼?

　　你猜不出來(lái)了吧，本人也猜不出來(lái)。有人說(shuō)，以前，蔡元培先生曾以“思想自由、兼容并包”八個(gè)字作為北大校訓(xùn)。但因?yàn)榉N種原因，只剩下“兼容并包”被廣為流傳。也曾有人認(rèn)為，北大大飯廳的東墻上曾刷上八個(gè)大字“勤奮、嚴(yán)謹(jǐn)、求實(shí)、創(chuàng)新”是新的北大校訓(xùn)。但大飯廳100周年紀(jì)念時(shí)就拆除了，沒(méi)地方再見(jiàn)這八個(gè)俗不可耐的漢字了。故北大在校訓(xùn)這個(gè)問(wèn)題上一直處于十分尷尬的境況，比起清華的“自強(qiáng)不息，厚德載物”和北師大的“學(xué)為人師，行為世范”稍顯遜色。

　　本人這個(gè)問(wèn)題不是提給北大和清華校長(zhǎng)的，更不是提給所有想當(dāng)大學(xué)校長(zhǎng)的人的。是提給中國(guó)所有企業(yè)家的，企業(yè)從外部整合回來(lái)的人才，他一進(jìn)入你的企業(yè)，第一件事干什麼?接下來(lái)做什麼?哪些事情一定要做好，做好的標(biāo)準(zhǔn)是什麼?方法是什麼?你怎麼檢查?做好了得到什麼?做不好如何懲罰?這些簡(jiǎn)單和基礎(chǔ)的問(wèn)題你都能回答嗎?這些問(wèn)題的答案就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基因�！镀髽I(yè)營(yíng)銷再造—搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面知道的秘密》一書(shū)明確指出：從企業(yè)營(yíng)銷再造的角度，對(duì)于企業(yè)人才戰(zhàn)略的內(nèi)部基因重塑，所有的企業(yè)都是一所學(xué)校。

　　本人認(rèn)為對(duì)于內(nèi)部基因的重塑，幾乎所有中國(guó)的企業(yè)都陷入了一個(gè)誤區(qū)，就是先人后企。這其實(shí)也難怪，因?yàn)闊o(wú)論先賢已經(jīng)去世了多少年，大家說(shuō)話寫(xiě)文章總是習(xí)慣于說(shuō)：“孔子曰”。盡管時(shí)代已經(jīng)不同了，大家仍然認(rèn)為幾千年以前的“孔子曰”，可以幫助自己證明這個(gè)時(shí)代的很多事情和規(guī)律，這就是中國(guó)的文化。所以中國(guó)的企業(yè)家，特別認(rèn)同美國(guó)通用電氣公司前CEO韋爾奇的理論：長(zhǎng)壽的大公司一是靠企業(yè)文化的傳遞，二是靠接班人的培養(yǎng)。

　　韋爾奇說(shuō)的非常正確，但這恰恰就是我們真正的誤區(qū)：我們的企業(yè)是在延續(xù)中國(guó)的文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)。以前大家說(shuō)“孔子曰”，現(xiàn)在講“韋爾奇說(shuō)過(guò)”。我們的企業(yè)還是用農(nóng)業(yè)社會(huì)制造圖騰的思維來(lái)面對(duì)商業(yè)社會(huì)。百年盛世營(yíng)銷管理咨詢有限公司和北京師范大學(xué)出版社，2009年聯(lián)手推出《企業(yè)營(yíng)銷再造—搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企業(yè)：商業(yè)社會(huì)，我們能夠記住別人講的話是一種美德，但只記住少數(shù)人講的話，就是一種愚昧，那些記住的話如果不能用在實(shí)踐中，就是一種奢侈的浪費(fèi)。實(shí)際上對(duì)于GE這樣擁有內(nèi)部基因的偉大公司，任何一個(gè)CEO注定都是優(yōu)秀而平凡的，只有這樣，才能真正體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的偉大。

　　與韋爾奇一樣，通用電氣公司的歷任總裁，個(gè)個(gè)都被稱為他們那個(gè)時(shí)代的“變革大師”。通用電氣的每一位繼任者都會(huì)突破前任的做法，而每位領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任之一就是挑選出那個(gè)能正確變革的繼承人。正是依靠這種主動(dòng)的新陳代謝，通用電氣并未像其他公司一樣困守于不合時(shí)宜的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和產(chǎn)品線，也避免了多數(shù)公司被時(shí)代淘汰的命運(yùn)，這就是百年盛世商業(yè)邏輯里內(nèi)部基因的重塑。

　　查爾斯A.科芬在1892年至1922年擔(dān)任通用電氣公司第一任CEO期間，完成了兩項(xiàng)意義深遠(yuǎn)的創(chuàng)新：一是建立了美國(guó)第一個(gè)研究性實(shí)驗(yàn)室;二是提出了系統(tǒng)管理的思想。本人認(rèn)為：科芬真正的成功之處在于，他不僅創(chuàng)造了一套思想和體制，而且使這個(gè)體制脫離他也能運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　通用電氣公司第二任CEO歐文 D.楊在任期間(1922-1940)，他不僅應(yīng)政府要求創(chuàng)立了美國(guó)無(wú)線電公司(Radio Corp. of America)，還將通用電氣的業(yè)務(wù)由商業(yè)客戶拓展到諸如洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、鐘表、空調(diào)和收音機(jī)這樣的大眾消費(fèi)者領(lǐng)域，由此奠定了通用電氣在平民中的親善聲望。本人認(rèn)為：這正好契合了科芬最早提出的"良性循環(huán)"理論。

　　通用電氣第三任CEO查爾斯·威爾遜(1940-1950)應(yīng)第二次世界大戰(zhàn)之勢(shì)，有效地發(fā)展了飛機(jī)、船只及軍工制造業(yè)務(wù)。這促使通用電氣的多元化業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展。但在體制上確保日后多元化成功的，是通用電氣的分權(quán)體制。而查爾斯。威爾遜的繼任者——通用電氣第四任CEO科迪納爾(Ralph Cordiner1950-1963)正是這一變革的發(fā)起者。

　　關(guān)于"在變革中保持平衡的能力"，很少有人比通用電氣第四任董事長(zhǎng)科迪納爾做得更好。在他任期內(nèi)，通用電氣開(kāi)始有CEO的頭銜，他在通用電氣規(guī)模迅速膨脹時(shí)實(shí)行大刀闊斧的分權(quán)改革，從而使公司分散為許多部門(mén)，這些部門(mén)規(guī)模極小，只需"一個(gè)人就能運(yùn)作".科迪納爾的分權(quán)為通用電氣從中型公司成長(zhǎng)為大型公司做好了準(zhǔn)備。

　　至于后來(lái)作為美國(guó)商會(huì)主席和“美國(guó)商業(yè)圓桌會(huì)議”聯(lián)席主席的雷金納德。瓊斯，以及大家熟知的韋爾奇我們就不多說(shuō)了。細(xì)數(shù)GE歷任總裁，你有什麼感觸?中國(guó)是有一個(gè)聯(lián)想進(jìn)入了世界500強(qiáng)，與GE對(duì)照，我們還有必要在柳傳志如何培養(yǎng)楊元慶和郭為的問(wèn)題上糾纏不清嗎?你真的有那麼多時(shí)間的話，本人建議我們一起探討一下，韋爾奇在GE的最后一項(xiàng)重要工作：如何挑選一個(gè)能夠超越自己的接班人。為此，通用電氣用時(shí)6年5個(gè)月零2天，董事們花了數(shù)千小時(shí)展開(kāi)漫長(zhǎng)而復(fù)雜的挑選。最初的原則似乎只有一條：繼任者一定要在公司內(nèi)部挑選出來(lái)。

　　在1994年，由董事會(huì)管理、發(fā)展和酬薪委員會(huì)敲定了最初的24名人選，按照“現(xiàn)成人選”、“有力競(jìng)爭(zhēng)者”和“范圍較寬的人選”分為三組——伊梅爾特和他最后的兩名競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象均在最后一組。隨后就是漫長(zhǎng)的考驗(yàn)過(guò)程，除了每個(gè)人每階段的業(yè)績(jī)，還有在各個(gè)場(chǎng)合他表現(xiàn)出的能力。人選們或被淘汰出局，或在此期間跳槽。

　　直到最后確定了三名人選，韋爾奇仍不著急做最終決定，而是讓三人都離開(kāi)自己的崗位，并在隨后的半年內(nèi)培養(yǎng)出自己的接班人，完成工作交接。本人認(rèn)為，這是最關(guān)鍵的考核：不能成功選拔自己接班人的人，是不能擔(dān)任通用電氣的CEO的。 杰夫。伊梅爾特(Jeff Immelt)最終勝出。

　　與韋爾奇頻繁讓管理人員變換工作不同，伊梅爾特盡可能將中高層管理者固定在一個(gè)位置上，以使他們成為專家。 現(xiàn)在，就像20年前韋爾奇確立的口號(hào)“各業(yè)務(wù)要么在其所在行業(yè)數(shù)一數(shù)二，要么被淘汰”一樣，通用電氣內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了一句伊梅爾特的新口號(hào)“ACFC”：立足于客戶，服務(wù)于客戶(At the Customer， For the Customer)，在公司內(nèi)部，對(duì)于每個(gè)人工作的最重要考量就是：你最近為客戶做了什么?

　　本人充分的相信，每位用心的讀者，都會(huì)有自己的感悟，無(wú)論通用過(guò)去，現(xiàn)在和將來(lái)面臨怎樣的現(xiàn)實(shí)和結(jié)局，從企業(yè)營(yíng)銷再造的角度，GE用事實(shí)在內(nèi)部基因重塑環(huán)節(jié)，做出了杰出的表現(xiàn)。