不同企業(yè)對(duì)高潛人才有不同的定義，我們認(rèn)為高潛人才是對(duì)人才質(zhì)量與結(jié)構(gòu)關(guān)系密切的人群，他們對(duì)組織戰(zhàn)略的落地，業(yè)務(wù)的發(fā)展，梯隊(duì)的優(yōu)化與建設(shè)至關(guān)重要。高潛人才，常常意味著在工作場(chǎng)所與環(huán)境中，總是顯著地優(yōu)于其他同事，他們的行為堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價(jià)值觀。下面就是小編收集的如何快速識(shí)別與發(fā)展高潛人才的資訊?歡迎大家閱讀!
一、何謂“高潛人才”
各路大咖給出自己對(duì)“高潛人才”的定義：
1、“高貢獻(xiàn)、高承諾、高績(jī)效。”
2、“Ability, Engagement and Aspiration.”
3、“高潛的四個(gè)要素：學(xué)習(xí)能力、好奇心、情緒成熟度、同理心。”
4、“Ambitious, ability and attitude.”
5、“高潛人才通常具備三項(xiàng)要素：拿出成績(jī)并且可靠，精通新形態(tài)專業(yè)技能，重視自己的行為。”
6、“高潛人才構(gòu)成還包括四個(gè)無(wú)形因素：杰出的驅(qū)動(dòng)力，學(xué)習(xí)催化力，積極進(jìn)取精神，以及可以察覺(jué)機(jī)會(huì)與障礙的動(dòng)態(tài)感應(yīng)力。”
7、“高潛人才是具備以下三種特質(zhì)的同時(shí)持續(xù)保持高績(jī)效表現(xiàn)的員工，當(dāng)他們晉升至更高職級(jí)或者更關(guān)鍵崗位時(shí)更易取得成功：一是意愿，晉升至更高職級(jí)的意愿;二是能力，在更高職級(jí)的崗位上肩負(fù)更多責(zé)任并取得成功的能力;三是敬業(yè)度，敢于對(duì)組織承諾并持續(xù)。”
……
歸納起來(lái)，各路大咖都強(qiáng)調(diào)成高潛人才兩個(gè)共性：高的成就動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)力。
依據(jù)群里大咖所提供的資料，以下是國(guó)際知名咨詢公司給出的“高潛”定義的匯總：
DDI：
· 領(lǐng)導(dǎo)力前景：領(lǐng)導(dǎo)傾向、激發(fā)員工潛能的能力、可靠、自信;
· 個(gè)人發(fā)展導(dǎo)向：對(duì)反饋的接受度、愿意接受建設(shè)性的批評(píng);
· 復(fù)雜事物掌控力：適應(yīng)性、全局思維、對(duì)未知的掌控;
· 平衡價(jià)值與結(jié)果：文化適應(yīng)性、追求結(jié)果的熱情。
合益：
· 目前的能力與未來(lái)崗位職責(zé)的匹配度;
· 成長(zhǎng)因素：跨領(lǐng)域思考的能力、好奇心、學(xué)習(xí)能力、洞察力、同理心、情感成熟;
· 阻礙因素：個(gè)人因素、組織因素。
光輝國(guó)際：
· 學(xué)習(xí)敏銳度;
· 心智敏銳度;
· 人際敏銳度;
· 變革敏銳度;
· 結(jié)果敏銳度。
拉姆-查蘭：
· 表現(xiàn)出來(lái)的能力(以往的績(jī)效);
· 具有成功達(dá)到新一層所要求績(jī)效的驅(qū)動(dòng)力(學(xué)習(xí)的技能、接受新的挑戰(zhàn));
· 樂(lè)于追求所期望的職業(yè)發(fā)展方向。
億康先達(dá)：
· 動(dòng)機(jī);
· 好奇心;
· 洞察力;
· 人際練達(dá);
· 韌性。
二、高績(jī)效 = 高潛力?
高潛人才項(xiàng)目在多數(shù)企業(yè)的實(shí)施效果不盡如人意：46%的“高潛人員”未能在新的崗位上取得預(yù)期成功;有的企業(yè)有近一半高潛人才在 5年內(nèi)陸續(xù)掉出高潛人才行列。
近半數(shù)企業(yè)并未采用系統(tǒng)化流程定義并找尋高潛人才;更多的企業(yè)只是采取簡(jiǎn)單假設(shè)：既有的高績(jī)效員工就是企業(yè)所需要的高潛人才。
群中一位大咖提出：“高績(jī)效的員工就是高潛質(zhì)人才嗎?高績(jī)效等于高潛力嗎?”
他進(jìn)一步解釋說(shuō)：“并非所有的高績(jī)效員工都是高潛人才!”;企業(yè)既有的高績(jī)效員工中，僅15%可能是真正的高潛人才;若假設(shè)高績(jī)效員工均為高潛人才，就意味著其中僅有1/7是真正的高潛人才;這就意味著有太多不適合的候選人被納入項(xiàng)目，從而導(dǎo)致您對(duì)高潛人才項(xiàng)目的投資被嚴(yán)重浪費(fèi)。
盡管大咖們同意：高績(jī)效不等于高潛力，但對(duì)這個(gè)比例的說(shuō)法表現(xiàn)出質(zhì)疑。
“今天的高績(jī)效者能否在明天管理團(tuán)隊(duì)并帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)?”
這就需要對(duì)影響成為有效管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的潛力的相關(guān)驅(qū)動(dòng)因素做出清晰定義，并有有效的工具去測(cè)評(píng)這些潛能。
三、高潛人才識(shí)別
盡管各位大咖就高潛力員工的定義達(dá)成共識(shí)，但大家都希望探討一下如何找到高潛質(zhì)的員工——用什么測(cè)評(píng)工具評(píng)估和選拔更有效。
有人提出：“動(dòng)機(jī)、抱負(fù)一類的如何測(cè)評(píng)?”
· 活動(dòng)：喜歡快節(jié)奏、多任務(wù)的工作環(huán)境;
· 權(quán)力:需要有機(jī)會(huì)實(shí)踐、影響和塑造工作或任務(wù)的完成方式;
· 投入:追尋要求付出超乎尋常的個(gè)人承諾的工作崗位;
· 興趣:偏好接受兼具多樣性和刺激性的崗位或任務(wù);
· 靈活:尋求靈活的工作環(huán)境;
· 自主:偏好對(duì)履行職責(zé)的崗位享有自主決定權(quán)。
善擇公司的楊繼鋒對(duì)高潛人員的定義做了進(jìn)一步的闡述：
高潛人才是具備以下三種特質(zhì)的同時(shí)持續(xù)保持高績(jī)效表現(xiàn)的員工，當(dāng)他們晉升至更高職級(jí)或者更關(guān)鍵崗位時(shí)更易取得成功：
意愿(動(dòng)機(jī))：有承擔(dān)更多責(zé)任和晉升至更高職級(jí)的意愿;對(duì)以下目標(biāo)的追求或渴望程度：
· 聲望和贊譽(yù);
· 升遷和影響力;
· 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì);
· 工作與生活平衡;
· 整體工作樂(lè)趣。
能力：能在更高職級(jí)的崗位上肩負(fù)更多責(zé)任并取得成功的能力：
· 心智和認(rèn)知能力;
· 情商;
· 技術(shù)性和職能性技能;
· 人際技能。
敬業(yè)度：對(duì)企業(yè)及其自身與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致的強(qiáng)烈承諾感，提高留任的可能性以及在未來(lái)更高職級(jí)崗位上的敬業(yè)度;敬業(yè)度包含四個(gè)元素：
· 情感承諾：?jiǎn)T工對(duì)其企業(yè)的重視、欣賞和信任程度;
· 理性承諾：?jiǎn)T工在多大程度上認(rèn)為留在本企業(yè)符合他們的自身利益;
· 自發(fā)努力：?jiǎn)T工超越期望的意愿;
· 留任意圖：?jiǎn)T工留在當(dāng)前企業(yè)的意愿。
用于“高潛人才”選拔的部分測(cè)評(píng)工具與方法：
各類測(cè)評(píng)的工具或方法可以聚焦于當(dāng)前企業(yè)已有的勝任力要求或領(lǐng)導(dǎo)力模型，或針對(duì)目標(biāo)的崗位的勝任力要求，確定測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再選擇高信、效度的心理學(xué)測(cè)評(píng)工具或方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，以下介紹部分測(cè)評(píng)工具或手段：
1、職業(yè)性格問(wèn)卷：性格偏好及潛力預(yù)測(cè)。主要工具：OPQ職業(yè)人格測(cè)評(píng)、15FQ+人格測(cè)評(píng)、 認(rèn)知能力測(cè)評(píng)等。
2、動(dòng)機(jī)問(wèn)卷：高潛人才激勵(lì)因素洞察。主要工具：動(dòng)機(jī)測(cè)評(píng)問(wèn)卷(MQ)、價(jià)值觀測(cè)評(píng)問(wèn)卷等。
3、基于勝任力行為訪談法、BEI訪談法。
4、評(píng)價(jià)中心技術(shù)(情景模擬技術(shù))。
5、360度評(píng)估。
四、高潛人才識(shí)別后，會(huì)在公司內(nèi)公布嗎?
研究發(fā)現(xiàn)：63%的企業(yè)未告知候選人或企業(yè)員工;另外企業(yè)要求高潛人才對(duì)組織承諾的比例不到11%。
有的外企將績(jī)效評(píng)估和發(fā)展?jié)摿υu(píng)估放在一起，以九宮格的方式來(lái)確定需要發(fā)展和保留的人才。橫向是績(jī)效，縱向是發(fā)展?jié)摿�。凡是在右上方的就作為重點(diǎn)培養(yǎng)的人才。但是發(fā)展?jié)摿υu(píng)估比較主觀，沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的工具很難得出客觀正確的結(jié)論。
有的公司將核心素質(zhì)或領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估取代發(fā)展?jié)摿υu(píng)估(縱軸)�？傊悬c(diǎn)類似于BCG model的評(píng)估形式。這里也同樣存在一個(gè)問(wèn)題，就是如何正確設(shè)定素質(zhì)模型及評(píng)估方法直接影響對(duì)員工素質(zhì)的評(píng)估結(jié)果。
還有，不同公司對(duì)于是否向員工公開(kāi)發(fā)展?jié)摿蛘咚刭|(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力水平意見(jiàn)不一。不公開(kāi)的考慮員工一旦了解到自己的潛力或者會(huì)有過(guò)高期望值，或者會(huì)受打擊�？傊芾韱T工或者經(jīng)理在這方面的期望值也同樣是意見(jiàn)棘手的事情。
五、高潛人員識(shí)別之后的培養(yǎng)
高潛質(zhì)人員選拔完成后，后續(xù)經(jīng)常采用的培養(yǎng)與發(fā)展的手段主要有：
· 測(cè)評(píng)結(jié)果反饋以提升自我認(rèn)知;
· 集中培訓(xùn);
· Mentoring 項(xiàng)目實(shí)施;
· Assignments;
· 行動(dòng)學(xué)習(xí);
· 教練輔導(dǎo);
· E-learning學(xué)習(xí);
· 崗位實(shí)踐;
· 崗位輪換;等等。
大咖們就以下方法進(jìn)行了深入的探討：
1、實(shí)施測(cè)評(píng)后反饋：一對(duì)一反饋 VS 集體反饋
集體反饋的好處：
· 有機(jī)會(huì)重申項(xiàng)目意義;
· 動(dòng)員成長(zhǎng)和改變意愿;
· 講解測(cè)評(píng)意圖、原理和結(jié)果的解讀原理;
· 分享測(cè)評(píng)的結(jié)果，加深對(duì)結(jié)果的理解;;
· 分享改變計(jì)劃，提高發(fā)展承諾實(shí)現(xiàn)的可能性;
· 有可能形成同學(xué)群組，促進(jìn)持續(xù)互動(dòng)助長(zhǎng)。
2、Mentoring VS Coaching：大咖們對(duì)這兩個(gè)方法做了區(qū)分
Mentoring 和 Coaching 是高潛力項(xiàng)目中常用的技術(shù)或?qū)嵤┑捻?xiàng)目，兩者的區(qū)分和相同點(diǎn)分別：
Mentor和教練的差異主要在于實(shí)施者的經(jīng)驗(yàn); Mentor更側(cè)重于經(jīng)驗(yàn)的傳遞，而教練卻主要是幫助對(duì)象看到自己的盲區(qū);
Mentor是告訴對(duì)方全部Mentor所知道的;所以會(huì)受限于傳遞者自己的局限性;所以Mentor首先是經(jīng)驗(yàn)層面該領(lǐng)域的資深人士;而對(duì)教練的比喻最初就像一輛馬車，我并不知道你要去哪，但你坐上了我這輛車，我能幫你盡快到達(dá)。
這樣做的其底層邏輯是：教練對(duì)象自身有無(wú)限潛能，只要幫他看到自己的盲區(qū)，做他的鏡子，幫對(duì)方看到更多的可能性，對(duì)方自己就會(huì)發(fā)展。以激發(fā)當(dāng)事人自己的成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)為主;教練會(huì)激發(fā)對(duì)方真實(shí)地與自己內(nèi)在最底層的信念和價(jià)值觀乃至生命意義取得鏈接;Mentor會(huì)給予對(duì)方全面的指導(dǎo)，從技能到人生觀;所以Mentor多是企業(yè)的資深管理者。
也有大咖提出：教練要關(guān)注人，而且要能在企業(yè)運(yùn)營(yíng)背景里談人的發(fā)展，所有對(duì)組織戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等的深入理解和把握，同樣重要。
這兩者也有相同點(diǎn)：相同點(diǎn)是目標(biāo)一致，即：幫助對(duì)方成長(zhǎng)，全力支持對(duì)方成長(zhǎng)。
很多企業(yè)在高潛人才選拔后，會(huì)設(shè)計(jì)特定“高潛人員保留”的薪酬和福利方案。
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