避開降低并購價值的人才管理陷阱
企業(yè)在公布并購計劃時多半會大肆宣揚，引導(dǎo)人們關(guān)注該交易的價值——體現(xiàn)為節(jié)約成本、銷售和分銷上的協(xié)同增效所帶來的新增收入、在新的地區(qū)開辟市場或是通過不同產(chǎn)品的組合實現(xiàn)互補。不過，這類并購活動許多從未真正在兩三年后按照預(yù)期的目標兌現(xiàn)其價值，并購后的新公司管理層會悄然變化，或者白白糟蹋了并購活動所帶來的良好商譽。
這些并購交易為什么沒能發(fā)揮預(yù)期的潛力呢?總的來說，人才問題如今已經(jīng)成為這類并購交易失敗的主要原因。辦公室政治、溝通不暢和對新組織所需的角色和人才認識不足，使得公司難以進行高明、有效率的人才決策。具體來說，許多公司都在以下四個方面存在不足之處：未能及時找出和留住他們想要保留的人才;把錯誤的人放在最關(guān)鍵的職位上;未能認識到合并完成后的新公司所需的領(lǐng)導(dǎo)力;低估了融合時的組織和文化障礙。
應(yīng)對錯誤管理人才的風(fēng)險
在合并計劃公布后的一片混亂和不確定中，焦慮和不安的情緒籠罩在兩個組織的員工心頭。糟糕的人才管理實踐和溝通不暢會讓這些問題更加惡化，并從三個關(guān)鍵的方面對合并后的新公司能力構(gòu)成威脅，讓其無法實現(xiàn)合并項目的價值。
1.在不確定的環(huán)境中，最有價值的人才流失的風(fēng)險最大。
當兩家公司開始融合時，新的戰(zhàn)略、組織和管理挑戰(zhàn)會讓他們備感壓力，而此時最急需的正是強大的領(lǐng)導(dǎo)力，要是失去績效最高的員工，這兩家公司也承受不起。最有才華的高管和其他專業(yè)人才會在宣布合并計劃的數(shù)天內(nèi)被公司叫去“談心”，這并不是什么新鮮事——此時不確定的情緒最強烈。如果眼前有其他的選擇，頂尖人才流失的風(fēng)險最大，除非組織能很快向他們發(fā)出一個信號，讓他們了解自己在新組織中的前途。
遺憾的是，盡管有些高管對于合并后公司的成功起關(guān)鍵作用，并且也屬于容易在過渡期間流失的人才，許多公司卻缺乏相應(yīng)的流程和可靠的數(shù)據(jù)來及時找出他們，也不會將成本效益分析法用在這些人身上，盡管他們在進行其他業(yè)務(wù)決策時會用這種分析法。比如，流失一位重要的首席銷售官會給我們帶來什么損失?如果沒有挽留員工的戰(zhàn)略，公司在合并后的融合階段最急需的人才就會被人挖走。
2.在對成功合并起關(guān)鍵作用的職位上任用了錯誤的人選。
研究發(fā)現(xiàn)，在合并過程中，新的高層團隊中，約三分之一的人能創(chuàng)造價值，另有三分之一既非價值創(chuàng)造者亦非價值破壞者，還有三分之一則為了適應(yīng)該計劃或是創(chuàng)造價值而苦苦掙扎，因為他們所具備的知識、技能或忠誠度不能有效滿足新崗位的工作需求。并且，由于合并可能導(dǎo)致公司規(guī)模翻倍，在新的地理區(qū)域開辟市場和拓展產(chǎn)品或服務(wù)線，這一缺口在合并過程中被放大了。各公司經(jīng)常低估或未能正確預(yù)測這些高級職位所需的能力。即使職位沒有變動，高管們可能也會被要求額外接管在規(guī)模、范圍和復(fù)雜度上存在顯著差異(例如新的地理區(qū)域、文化或競爭對手)的業(yè)務(wù)或職能部門。除此之外，大多數(shù)公司缺乏公正的手段來評估、比較和選拔頂尖人才，尤其是對規(guī)劃和執(zhí)行兩個公司的融合計劃發(fā)揮著重要作用的某些軟技能。如果沒有具備強大領(lǐng)導(dǎo)力的人選在這些重要的職位上坐鎮(zhèn)，合并后的公司永遠也不會實現(xiàn)預(yù)期的價值。
3.在建立統(tǒng)一的融合團隊和融合計劃上喪失寶貴的時間。
由于高管關(guān)注的重點是合并交易的參數(shù)和對外的宣傳，領(lǐng)導(dǎo)力方面的決策可能在優(yōu)先事項清單上排不上號。在進行關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)力決策方面花的時間越久——并且與這類決策相關(guān)的信息透明程度越低——合并的消息公布之后滋生的不安情緒就越強烈。這不僅會讓合并后的公司有更大的可能喪失頂尖領(lǐng)導(dǎo)力人才，還會導(dǎo)致某些員工消極抵抗或拒絕合作，有些人甚至?xí)䦟⑷诤线^程視為戰(zhàn)場，等著看最后哪方勢力能在合并的斗爭中勝出。在這種環(huán)境下，融合計劃無法取得真正的進展，也無法臨時進行彌補，只有等交易完成并最終作出了領(lǐng)導(dǎo)力決策之后才能重拾進度。
采用人才管理最佳實踐
在合并時，給雙方公司進行重要領(lǐng)導(dǎo)力決策的時間很短，而且決策時能參考的信息往往很有限。我們在下文中提出了四點建議，幫助企業(yè)在此基礎(chǔ)上推進徹底、迅速的人才管理流程。
1.盡快找出組織在規(guī)劃融合方案時應(yīng)當保留和接觸的人員。
績效最高的高管會為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，他們擁有推動成功合并的技能和個人特質(zhì)。這群能取得輝煌成績的人——研究顯示是最優(yōu)秀的那三分之一——積極性很高，極其精明且經(jīng)驗豐富，他們還具有足夠的勇氣、自信和情商來處理復(fù)雜、棘手的問題。留住績效最高的人員，將他們部署在企業(yè)的重要領(lǐng)域，這樣就能讓合并后的公司有更大的可能實現(xiàn)交易的預(yù)期價值。
迅速與這些人接觸，把這個任務(wù)當成流程內(nèi)的一個環(huán)節(jié)。讓他們在某種程度上參與合并流程或融合的規(guī)劃，并采取措施確保這些人留下。作為指導(dǎo)流程的一個環(huán)節(jié)，強大的評估項目能讓他們?nèi)谌胄碌慕M織，或者為之提供新的職業(yè)發(fā)展機會，幫助企業(yè)留住關(guān)鍵人員。同時，要迅速決定哪些人不適合新的組織，哪些人會在留下后對塑造新的企業(yè)文化施加巨大的影響。
2.公開宣傳合并的里程碑并提供關(guān)于決策流程的透明度指標。
高管們在宣布合并的消息后，往往會覺得與員工的溝通讓他們不自在，因為員工的許多問題根本沒法回答。但是，不跟關(guān)鍵的員工會面卻會釀成致命的后果。人們在缺乏信息時就會變得更焦慮，而他們的猜測總是負面的。此時應(yīng)該給員工提供支持，幫助他們渡過流程中最不穩(wěn)定、最容易引發(fā)焦慮的階段，或者成立各種團體，為合并后的融合階段助一臂之力。這樣就將問題轉(zhuǎn)化為了解決方案：“不知道合并后的組織會如何處理這個問題?那你就加入團隊把問題解決掉吧。”
合并后的組織規(guī)模擴大后，日常運營的生產(chǎn)力常常會下滑，這是由于人們等待著公司出|臺更多的聲明，或是只顧著擔(dān)心自己的前途。企業(yè)此時應(yīng)當通過宣傳意圖、任命、戰(zhàn)略和合并狀態(tài)的信息來幫助員工緩解焦慮。有趣的是，承認不確定情況的存在實際上會讓員工覺得更明白現(xiàn)狀，也就是說，當管理層不表態(tài)時，員工會假設(shè)即將發(fā)生最糟糕的狀況，但一旦得知管理層也不確定時反倒放心了。
3.限定合并后的公司中關(guān)鍵職位的范圍和職責(zé)。
在為合并后的公司安排高級職位的人選時，比較常見的做法是，企業(yè)除了考慮職銜或過期的職位描述外，很少考慮其他因素，也沒有參考新職位的要求。兩家公司合并時，雙方業(yè)務(wù)極少會出現(xiàn)一一對應(yīng)的情況。比如說，其中一家可能是按職能部門進行組織的，而另一家可能會按地區(qū)。新組織中許多職位的職責(zé)可能會與未合并前的兩家公司有很大的不同。
因此，以合并后的公司為例，全國經(jīng)理過去更偏向于做行政管理工作，以后則必須投入到去拉高銷售績效的工作中。或者新公司里的首席營銷官需要掌管的團隊規(guī)模是以前的兩倍大，人員在地理位置上更加分散，而且還要負責(zé)新的職能部門。如果公司在規(guī)劃時沒有認識到這些職位將有什么樣的變化，他們就可能會把能力不適合的人安排到這些重要的位置上，而這些人無法承擔(dān)新的職責(zé)，也無法滿足公司的期望。
此外，在融合過程中，某些軟技能對于融合規(guī)劃和合并項目的執(zhí)行可能會發(fā)揮比以前更加重要或更有價值的作用。發(fā)起和推動變革是一項非常復(fù)雜的任務(wù)，需要執(zhí)行者具有很廣泛的能力，包括商業(yè)判斷力和戰(zhàn)略眼光、社交智商、自我意識和高超的人員管理技能。推動變革需要你具備能夠影響他人的技能，而且隨著管理者進入組織的最高層級，還需要他具備透過多個層級鼓舞員工的能力。盡管這些能力如此重要，許多公司在正常的業(yè)務(wù)活動中卻沒怎么去對之加以開發(fā)或評估。
4.依靠基于事實的客觀評估，以實際了解高層職位的候選人。
為合并后公司的關(guān)鍵職位選擇領(lǐng)導(dǎo)者，有時會受到一定的限制，通常是由于缺乏數(shù)據(jù)。公司不僅高估了其評估工具在了解員工能力方面的價值，還缺乏共用的客觀標準來比較不同組織的高管。雖然準確評估變革管理技能對于雙方企業(yè)的成功融合能起到重要作用，但很少有人才組織具備這種技能。
獨立的管理評定能評估每個人在重要領(lǐng)域的表現(xiàn)，讓大家對公司內(nèi)的各位高管形成一致的看法，通過應(yīng)用客觀的標準來減少人們對偏袒的憂慮，加快決策的速度，并且能在管理人員和組織的最高層之間發(fā)揮反饋通道的作用。這種評定還能找出組織內(nèi)部需要通過外部招聘來彌補的空缺，并且為對職位安排不滿的內(nèi)部候選人找出另行安排的機會。
由于與并購的法律、財務(wù)和運營因素相關(guān)的評估模型和戰(zhàn)略分析變得越來越復(fù)雜，并購交易因為不符合戰(zhàn)略或買家出價太高而失敗的情況減少了。這類交易的失敗往往是由于公司疏于關(guān)注文化問題、組織的融合以及人才的選擇，將錯誤的人選安排在創(chuàng)造價值的重要高管職位上——決定合并是否能達到雙方期望的至關(guān)重要的職位——從而未能交付出預(yù)期的價值。高管們往往不愿承認的是，他們在這類合并案例中力圖避免讓人們失望，并且在兩家公司之間心照不宣地遵循“投桃報李”的潛規(guī)則輪流指定人選，而不是將旨在組建管理融合的高績效團隊的分析報告作為參考。由于風(fēng)險巨大，企業(yè)必須用新的流程取代傳統(tǒng)的高管選擇辦法，從而盡早做出與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的重要決策。高管職位的設(shè)定要服從新的業(yè)務(wù)范圍，而領(lǐng)導(dǎo)者的選擇也要遵循以事實為依據(jù)的客觀評定。