在企業(yè)的盈虧平衡計算公式中(盈虧平衡點營業(yè)額=固定費用/經營毛利率)，當企業(yè)經營毛利一定的情況下，決定企業(yè)經營盈虧點營業(yè)額高低的關鍵指標是固定費用，而人員薪資是企業(yè)固定費用中一項較大的開支;于是就出現(xiàn)了很多企業(yè)為提升企業(yè)的盈利能力，采取了低薪養(yǎng)人的經營策略，以期降低固定費用中的人力投入成本來提升企業(yè)盈利能力;基于此項經營策略在企業(yè)的具體運營過中會出現(xiàn)下面的問題：企業(yè)的薪資架構設計僅僅考慮了降低人力成本，而沒有考慮員工單體貢獻價值，反而降低了企業(yè)的盈利能力。
誤區(qū)一：全員降薪，“轉嫁”企業(yè)經營風險
企業(yè)經營的過程中都會經過幾個階段，當企業(yè)經營遇到瓶頸或者市場發(fā)展遇到危機的時候，企業(yè)無力通過“增收”來提升企業(yè)盈利能力的時候就希望通過“節(jié)支”來降低企業(yè)經營成本!
Y企業(yè)是一家大中型食品企業(yè)，企業(yè)規(guī)模大，銷售額大，自然部門設置及銷售環(huán)節(jié)的用人也很多;企業(yè)效益好的時候，眾多銷售人員就是為企業(yè)創(chuàng)造效益的機器!但是，由于行業(yè)危機，企業(yè)的營業(yè)額銳減，此時表現(xiàn)最為明顯的就是銷售人員創(chuàng)造的單體效益降低，于是企業(yè)采取了簡單的降薪策略，以保證企業(yè)的盈利能力，對全員實施降薪!
企業(yè)實施全員降薪以后，直接造成了兩個方面的后果：一是，企業(yè)中原有工作經驗豐富、創(chuàng)造效益大、業(yè)務能力強的業(yè)務人員離職跳槽到其它競爭對手的企業(yè);二是，企業(yè)人員的不穩(wěn)定性，直接造成了市場的波動與客戶的經營信心的不足，造成企業(yè)銷量進一步下滑，企業(yè)固定成本分攤持續(xù)提升!
誤區(qū)二：低薪養(yǎng)人，“降低”企業(yè)經營成本
筆者有一段做小型企業(yè)項目跟進的經歷，由于企業(yè)比較小，效益也不是太好，自然企業(yè)員工的薪資也不是太好!
M企業(yè)銷售人員的整體薪資都在1500元/月左右，出差補助也很低，相對應的員工的整體素養(yǎng)也比較差!有一些隨企業(yè)成長起來的員工還算穩(wěn)定，原因有二，一是對企業(yè)忠誠度比較高，二是與企業(yè)一同成長起來，對于企業(yè)的產品與市場比較熟悉，拿到公司的績效工資相對容易，個人收益還可以勉強養(yǎng)活自己!但是銷售積極性不夠;個人基本素養(yǎng)也令人擔憂!
最大的問題是，也出現(xiàn)人員流失后，始終得不到新鮮血液的補充，原因很簡單，廉價的薪資聘不來有經驗有能力的人才;招聘來的新人由于素養(yǎng)較差，培養(yǎng)難度較大!
企業(yè)低薪養(yǎng)人的策略造成的最直接的結果就是企業(yè)整體人員素養(yǎng)差，人員離職后得不到有效的新鮮血液的補充;另外一個最為突出的問題就是人員的管理難度大，本身薪資就很低，出現(xiàn)問題或者工作不達標，處罰少了沒有人理會，處罰多了，人員直接用離職相威脅!
誤區(qū)三：貪圖廉價勞力，因人設崗
廉價的勞動力對于企業(yè)經營者也是一種巨大的誘惑。筆者曾經為一家企業(yè)做經營診斷，企業(yè)缺少一名銷售內勤，卻一直由行政內勤兼管(原因是企業(yè)小，不需要行政內勤)!
行政內勤兼職銷售內勤最直接的問題就是行政工作因精力不足未能做好，銷售數據更是理的一塌糊涂，企業(yè)要什么數據沒有什么數據，各種往來賬目更是形同虛設;企業(yè)決策缺少相關依據，管理漏洞百出，壞賬、死帳不計其數，企業(yè)的銷售工作繁雜而無序!
質問管理者為什么不增設一名專職銷售內勤，管理者卻說企業(yè)規(guī)模小，沒有必要將自己的組織架構搞的那樣臃腫，而且會增加人力成本，而現(xiàn)在行政內勤的工作不多、足可以兼職銷售內勤。
筆者給出的提示是：如果你認為你的行政內勤沒有必要就讓其下崗，如果你認為他能夠勝任銷售內勤的工作，就讓他專心做銷售內勤的工作，如果不能勝任那就需要重新招聘一名銷售內勤，而其他崗位的設置有無必要那就需要你自己去權衡了。
觀點：高薪并不意味著要增加企業(yè)勞動成本
很多管理者認為“高薪就意味著增加企業(yè)勞動成本”，而事實并非這樣!
高薪就是要用更高的薪資調動現(xiàn)有人員的工作積極性，同時引進具備更高工作能力的優(yōu)秀員工，創(chuàng)造更大的經營效益!高薪并不是簡單的在現(xiàn)有的薪資基礎上增加工資，高薪就是讓有能力的人、能為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工拿到更好的薪資收益!
在實際的工作中我們會發(fā)現(xiàn)很多內企的薪資與外企差距很大，外企的用人成本高于外企，但是外企的人力成本投資回報率卻多高于內勤，原因何在呢?
企業(yè)勞務成本高低的評估不是簡單的進行縱向對比(與企業(yè)歷史薪資待遇對比)與企業(yè)的整體勞務成本的投入與產出的對比!
企業(yè)的歷史薪資是企業(yè)進行薪資評估的一個重要的數字，企業(yè)以不斷的通過提升企業(yè)的員工薪資待遇來調動員工的銷售積極性;但是即便企業(yè)薪資增長幅度足夠大，但是如果不對行業(yè)內的整體薪資標準進行考評，低于行業(yè)平均薪資標準與增長幅度，仍然會造成優(yōu)秀員工的離職!
企業(yè)管理者也有不解的時候，因為企業(yè)付出了足夠高的勞動成本(指企業(yè)支付的勞動成本在企業(yè)的整體成本占比率)，但是企業(yè)競爭力仍然很差!原因很簡單，就是員工的單體貢獻率低，單體創(chuàng)造的價值低于行業(yè)標準!自己的企業(yè)薪資很低，但是人員創(chuàng)造的個體價值更低;而效益好的企業(yè)雖然支付了較高的單體薪資，但卻實現(xiàn)更高的成本收益!
方法：高薪治企——用高薪資推動企業(yè)的治理
以Y企業(yè)為例，當企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)普遍降薪造成員工流失與市場不穩(wěn)定因素后，企業(yè)采取了不增加人力成本的調薪策略;即，通過人員精簡淘汰能力差、貢獻價值低的員工，并用通過人員精簡節(jié)約的薪資加大對單體貢獻率大、能力強的員工的考核激勵，讓有能力的員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值!
當企業(yè)銷售額迅速下滑后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，有些市場已經成為企業(yè)的負擔、更多的人員投入已經成為企業(yè)最大的費用浪費;企業(yè)果斷淘汰沒有貢獻價值的員工，并鼓勵現(xiàn)有優(yōu)秀的員工在銷售下滑、工作量降低后承擔更多的工作量以獲取更高的薪資回報;簡單的說就是“讓一個人拿兩個人的工資干三個人的工作”!
調高人員薪資待遇以后最大的益處并不在于調動了現(xiàn)有人員的工作積極性、提升了企業(yè)單體勞動成本的貢獻價值。高薪最大的益處在于可以吸引優(yōu)秀的、高素養(yǎng)的員工加入，推動企業(yè)的血液循環(huán);另外一大好處就是降低企業(yè)的管理難度!
以X企業(yè)為例，通過對整體的企業(yè)薪資結構的調整，使得本企業(yè)的員工待遇整體高于行業(yè)平均20%以上，使得企業(yè)的薪資競爭力在行業(yè)內獲得了空前的競爭力;為例企業(yè)引進了一批優(yōu)秀的人員加入!
高薪治企至少可以帶來下面幾個方面的變化：