一談到NBA，人們自然會想到籃球之神邁克爾·喬丹，想到昔日的芝加哥公牛隊，還有由喬丹率領(lǐng)的夢之隊�？梢哉f沒有喬丹，就沒有芝加哥公牛隊上個世紀90年代的輝煌，也沒有夢之隊的輝煌。
沒錯，從古到今，人們都需要英雄，崇拜英雄。但又有多少人知道，英雄的業(yè)績都不是一個人創(chuàng)造的，包括喬丹。那時的芝加哥公牛隊還有皮蓬、羅德曼、科爾、朗利、庫科奇、格蘭特等杰出的運動員，他們組成了一支優(yōu)秀的團隊，才成就了芝加哥公牛隊二個三連冠的霸業(yè)。
就連喬丹自己也曾說過：“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周圍的隊友變得更好。”沒有喬丹那幫伙伴，也同樣不會有那個輝煌的時代。
在21世紀的今天，競爭的決定因素早已改變，一個偉大的團隊遠遠勝于英雄個人的作用。奧運會上夢六隊的失利，NBA中巨星云集的湖人敗給沒有大明星的活塞隊，都說明了這一點。
不僅體育中的團隊項目如此，現(xiàn)代社會中的商戰(zhàn)也是如此。
一、時代需要英雄，更需要偉大的團隊
自改革開放以來，我國的各行各業(yè)都涌現(xiàn)出一些依靠團隊發(fā)展起來的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，如：通訊行業(yè)的華為，電子商務(wù)的阿里巴巴，IT界中的騰訊、百度、聯(lián)想等。
然而，依靠英雄發(fā)展起來的企業(yè)，在發(fā)展中就出了一些問題，遇到了一些困難，在這里不一一列舉。
同樣在中國這片市場上，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾團隊為我們詮釋了什么是優(yōu)秀。
1994年4月5日下午兩點，一個德國的經(jīng)銷商打來電話，要求海爾必須在兩天內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動失效。而兩天內(nèi)發(fā)貨意味著當天下午所要的貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點，如果按海關(guān)、商檢等有關(guān)部門下午五點下班來計算的話，時間只有三個小時，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。
如何將不可能變?yōu)榭赡�，此時海爾人優(yōu)良的團隊精神顯示了巨大的能量，他們采取齊頭并進的方式，調(diào)貨的調(diào)貨、報關(guān)的報關(guān)、聯(lián)系船期的聯(lián)系船期，全身心地投入到工作中，抓緊每一分鐘，使每一個環(huán)節(jié)都順利通過。當天下午五點半，這位經(jīng)銷商接到了來自海爾貨物發(fā)出的消息，他非常吃驚，吃驚再轉(zhuǎn)為感激，還破了十幾年的慣例向海爾寫了感謝信。
縱觀海爾公司近幾十年神奇般的崛起和成長，這些決不僅得益于它的統(tǒng)軍人物張瑞敏，還得益于張瑞敏麾下的整個團隊中的每位員工的努力。海爾把自己的價值觀定義為“人的價值高于物的價值，共同價值高于個體價值，共同協(xié)作的價值高于獨立單干的價值，社會價值高于利潤的價值。”而這種文化牽引力確保了海爾最大限度地調(diào)動員工的積極性，使員工滿意度達到最大化，從而奉獻出最好的產(chǎn)品。
二、不懂合作，效率只會更低
一個哲人曾說：你手上有一個蘋果，我手上也有一個蘋果，兩個蘋果交換后，每人仍然只有一個蘋果。但是，如果你有一種能力，我也有一種能力，兩人交換的結(jié)果，就不再是一種能力了。
在專業(yè)化分工越來越細、競爭日益激烈的現(xiàn)代職場，靠一個人的力量是無法面對千頭萬緒的工作的，是不現(xiàn)實的。如果我們在工作中只知道埋頭蠻干，不懂得依靠團隊的力量，那么也只會越干越忙，越干效率越低。
相反，如果你能把自己的能力與別人的能力結(jié)合起來，就會取得令你意想不到的成就。
在20世紀50年代，當時的索尼公司還只是一家擁有20多人，只生產(chǎn)半導(dǎo)體收音機的小企業(yè)。盡管如此，索尼的收音機在市場上一直無人問津，公司正面臨著生死抉擇。
就在這時，深井大剛來到了索尼公司，并且他的能力受到老板盛田昭夫的肯定。隨后，盛田昭夫?qū)⑺才诺焦局匾膷徫簧�，并對他鼓勵道�?ldquo;我很看好你的能力，希望你能夠發(fā)揮榜樣的作用，充分調(diào)動他人的積極性，讓我們的產(chǎn)品打開市場。”
“這么重要的任務(wù)難道交給我?雖然我很愿意擔(dān)此重任，但恐怕有負重任啊!”深井大剛甚至，自己有能力是肯定的，然而這項任務(wù)卻并不是自己一個人能夠應(yīng)付得來的。
然而盛田昭夫卻不這么認為，他說：“對于每個人來說，新領(lǐng)域都是陌生的，關(guān)鍵在于你是否能夠和大家聯(lián)起手來，如果能夠?qū)⒈娙说闹腔劢Y(jié)合在一起，相信再困難的問題都能夠迎刃而解。”
老板的一番話一下子讓深井大剛豁然開朗：“對呀!我怎么只考慮到自己，公司還有20多名同事站在我的左右，如果我向他們虛心求教，那么還有什么困難是戰(zhàn)勝不了的呢?”
想到這一點，深井大剛滿懷信心地接受了老板的任務(wù)。他先來到市場部，向那些跑市場的銷售人員詢問公司產(chǎn)品的銷售情況，他們告訴他：“我們的收音機在市場上并不受歡迎，主要是因為我們的產(chǎn)品太笨重，而且價格也太貴，一般人家難以接受。所以我們都覺得，公司的產(chǎn)品應(yīng)該在輕便和便宜上面多下功夫。”
聽取了市場部員工的意見，深井大剛受到很大啟發(fā)，隨后他又來到公司的信息決策部，向信息決策部的同事詢問最新的市場信息。他們又向他提供了重要的情報：“在美國市場上已經(jīng)出現(xiàn)采用晶體管生產(chǎn)的收音機，不但大大降低了成本，也更加的輕便，很符合我們現(xiàn)在的需要。”
在連續(xù)跑了幾個部門后，深井大剛已經(jīng)有了初步的計劃，隨后他又參與到公司新產(chǎn)品的研發(fā)當中，與一線工人合作，共同克服了一道又一道難關(guān)，終于制成了日本最早的晶體管收音機，并將其成功推向市場。而索尼公司也借助這一勢頭，開始走向了新的紀元。當然，在取得巨大成就的同事，深井大剛榮升為索尼公司的副總裁。
再進一步講，一個人的成功建立在整體成功的基礎(chǔ)之上，企業(yè)與個人之間是雙贏的關(guān)系，只有企業(yè)有更好的發(fā)展，員工才能有更大的發(fā)展空間，工作也才能更加順利、美好。
我們都知道華夏公司，這是一家特別講究團隊協(xié)作的電腦銷售代理公司。在這家公司內(nèi)，每一名員工都有著明確的分工，銷售部門專門負責(zé)公司的銷售業(yè)務(wù)發(fā)展，商務(wù)部門負責(zé)與各地代理商的合作，客戶部門負責(zé)客服的相關(guān)工作。
但華夏公司與其他企業(yè)有所不同的地方是，公司的各部門和員工在執(zhí)行任務(wù)時，都要與其他部門和員工進行充分的溝通和配合。
比如，在每天下班后，每個小團隊之間的成員要集體開一個討論會，評價當天的工作，制定新的計劃，并分配第二天的工作任務(wù)。
通過這樣的討論會，使得華夏公司內(nèi)部部門與員工之間相互加深了了解，也使每個成員都更好的了解他們之間的協(xié)作狀況。同時，這也使華夏公司內(nèi)部逐漸形成一股嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。在這種工作作風(fēng)的帶動下，華夏公司的工作效率提升得很快，而且失誤的現(xiàn)象也很少發(fā)生。
如今，華夏公司通過團隊協(xié)作精神的帶動，已成為同行業(yè)中的的佼佼者。當然，公司員工的收入也是最高的。