據(jù)對“企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的問題”的調(diào)查顯示，“用人不當”的比重占到50.8%，僅次于“決策失誤”，成為企業(yè)經(jīng)營者最容易出現(xiàn)的問題之一。
那么，企業(yè)“用人不當”主要存在哪些類型呢?
從“用人不當”的根源性質(zhì)上看，用人不當有“原則性”用人不當和“方法性”用人不當兩大類型;從管理的階段性來看，用人不當可以分為“選拔”人員不當和“使用”人員不當兩類情況，具體歸納分析如下。
一、“德”與“才”的失衡：
“德”與“才”的失衡是造成企業(yè)“用人不當”的重要原因。
1、領導者不能“任人唯賢”：領導者用人的原則和方法有問題，不能始終做到“任人唯賢”。所
謂“親小人、遠賢臣”，一個原因是領導者個人不能很好地把握自己的弱點。第二個原因是領導者沒有識人和選人的能力。第三個原因是為了維護個人的權(quán)利，對他人信不過，寧可用“自己的人”，而往往忽視了“用人唯賢”的根本原則。
2、片面的強調(diào)“才”：用人片面信奉“不管是黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”的信條。在選人的把關(guān)上一邊倒，只注重才能，忽略對職業(yè)道德操守的考察。
二、“能力”與“個性”的失衡：
“能力”與“個性”的失衡是屬于選人用人的方法與技術(shù)性問題。
1、只注重現(xiàn)有的做事“能力”，忽視“個性”與職位的匹配：
目前很多企業(yè)在選人用人上，只要職位所要求的知識技能和能力經(jīng)驗具備，能夠做事就可以了，而忽視了對任職者個性潛能的考察。實踐經(jīng)驗告訴我們，“人職匹配”是發(fā)揮人才價值，做好工作的第一前提。因為“個性”是一個人最為穩(wěn)定的深層次上的特征，是最重要的“行為動力”。個性對于行為的作用是時時處處，而且是長遠的.
2、“個性”與企業(yè)文化的不匹配：
許多企業(yè)在選人用人時，往往忽視任職者個性與企業(yè)文化之間的匹配關(guān)系，這也是導致“用人不當”的一個重要原因。
三、“才能”與“業(yè)績”的失衡：
眾多的企業(yè)管理者都曾經(jīng)歷過“才能”與“業(yè)績”不一致問題的困擾。那么，“才能”與“業(yè)績”為什么很難一致呢?
1、對“才能”理解誤區(qū)：眾多企業(yè)管理者在對“才能”的理解上存在誤區(qū)
“才能”不僅僅包括知識、技能和經(jīng)驗，還應該包括人格品質(zhì)和動機結(jié)構(gòu)等更深層次的綜合素質(zhì)要素。更不能僅僅依據(jù)學歷的高低和“聰明”與否來定“才能”高低。“才能”應該是相對的，是相對于特定的職位而言的。對于企業(yè)而言，“才能”應該是指能夠勝任某職位工作的綜合能力素質(zhì)，即“勝任力”。“勝任力模型”是針對企業(yè)特定職位建立起來的綜合能力素質(zhì)要求的結(jié)構(gòu)體系，是能夠直接導致高績效的能力素質(zhì)的有機組合，借助“勝任力模型”進行人員的評價和選拔，就抓住了要害，可以最大限度地減少“用人不當”。
2、“業(yè)績導向”的死循環(huán)：眾多企業(yè)在人員晉升和選拔上采取片面的“業(yè)績導向”。例如片面采取所謂“賽馬不相馬”的“業(yè)績導向”做法，結(jié)果往往會進入這種“業(yè)績導向”的死循環(huán)。企業(yè)總是傾向于提拔那些“業(yè)績優(yōu)秀”者，當其達到了自己的潛力極限，“業(yè)績”不再優(yōu)秀時才停止。這種形式的“用人不當”最具有隱蔽性和“存在理由”——畢竟是有功之臣，沒有功勞也有苦勞啊!最終的局面是，大批的不同層次的身居管理職位的“潛力極限者”隨時掀起一股股“保職運動”的暗流，這種“保職運動”成為企業(yè)眾多經(jīng)營管理問題和用人問題的根源，甚至成為企業(yè)的一種難以突破的獨特“文化”。
四、“選人”與“用人”的失衡：
1、選人無法而疏于“選”人：企業(yè)沒有一個有效的人才評價和選拔流程，缺少科學的方法技術(shù)。
人才引進靠關(guān)系、靠熟人引薦;急需人員時臨時充數(shù)，草率引進。
2、“人才適應不良綜合癥”：對所引進的職業(yè)經(jīng)理人缺乏應有的信任和支持，選而不用，或者用而不得其所，或者就是作為一塊“招牌”。特別是一些家族性企業(yè)，這種類型的“用人不當”問題特別嚴重，企業(yè)往往進入這樣一種“怪圈兒”，即企業(yè)“人才適應不良綜合癥”。
3、“外來和尚好念經(jīng)”誤區(qū)：部分領導者過渡依賴外部引進“人才”，沒有綜合考慮企業(yè)現(xiàn)實條件，用人上急于求成，再加上最初的引進無法，結(jié)果造成“用人不當”，沒有取得預想的效果。
4、過渡依賴“淘汰機制”：因為選人無方，只好依靠所謂“淘汰機制”，大批引進人員，進行“試用”。因為選拔失誤，忽視潛力素質(zhì)，必然出現(xiàn)高淘汰率，造成不必要的成本浪費。
5、“人才高消費”誤區(qū)：有的企業(yè)由于片面的“人才”觀的影響，熱衷于選用所謂“高級人才”，進入“人才高消費”誤區(qū)。對于企業(yè)大部分的職位，用人應該用那些個性傾向與潛能和職位相匹配，而知識技能或者經(jīng)驗尚不足的人才，即“潛力人才”。使用“潛力人才”的優(yōu)點在于心態(tài)好，人力成本低，易于認同組織，容易培養(yǎng)，發(fā)展?jié)摿Υ�，未來對公司的價值貢獻會很大。
6、選人上的“短視”誤區(qū)：在人才引進方面缺少長遠眼光，僅僅滿足于眼前需要。缺少有效的“人才代謝”機制。
五、“授權(quán)”與“監(jiān)督”的失衡：
1、“信息不對稱”：信息不對稱是指“管理”本身具有的局限。即使是設計近乎完美的管理方案，也只能一定程度上起到對員工行為的監(jiān)督和激勵�，F(xiàn)實情況是，很多企業(yè)管理水平不高，管理制度不完善，漏洞和空子很多，對于“權(quán)力”缺少有效的“監(jiān)督”機制。
2、“企業(yè)政治”誤區(qū)：許多領導者偏好“權(quán)力平衡”。過渡依賴“權(quán)利平衡”會導致內(nèi)部許多不必要的矛盾和沖突，致使工作效率低下，降低組織凝聚力，也不利于形成具有高效執(zhí)行力的企業(yè)文化。
如何斬斷企業(yè)“用人不當”的根源呢?
“用人在于識人”，用好人的前提是選好人，斬斷企業(yè)“用人不當”根源的關(guān)鍵在于能夠科學和正確地“選”人。
一、做好人才評價
企業(yè)要找到自己需要的人才，做好人才的評價是第一步。那么，評價什么呢?答案只有一個——“能力素質(zhì)”。“能力素質(zhì)”也有人稱“勝任力”或“能力”，專指和參照效標，即有效的績效結(jié)果，有著因果關(guān)聯(lián)的個體的潛在特征，指能夠?qū)⒛骋还ぷ�，或組織、文化中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。
借鑒美國已故著名心理學家，哈佛大學教授McClelland的提法，“能力素質(zhì)”至少應該包括如下內(nèi)容：知識、技能(Skill)、自我概念、特質(zhì)、動機。不同層次的素質(zhì)在個體身上的表現(xiàn)形式是不同的�？梢园�“能力素質(zhì)”形象地比喻成為漂浮在洋面上的冰山，“知識”和“技能”是屬于裸露在外的表層部分的素質(zhì);而“價值觀”、“自我概念”、“特質(zhì)”和“動機”部分是屬于潛藏于水下的深層部分的素質(zhì)。
通常把不能區(qū)分“業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀者”與“業(yè)績表現(xiàn)一般者”的“知識”和“技能”部分，稱為“基準性能力素質(zhì)”;而把能夠區(qū)別業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異者與業(yè)績表現(xiàn)一般者的“自我概念”、“特質(zhì)”和“動機”等部分稱為“鑒別性能力素質(zhì)”。
“能力素質(zhì)”是直接與一個人的工作績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系的，因而是預測個體的工作績效最為有效的指標體系，也是選人用人必須要考察的內(nèi)容。從上面的“冰山”模型與“行為動力系統(tǒng)”圖可以看出：影響一個人行為的最為穩(wěn)定、持久和無需刻意追求的基本動力來自“冰山”底層的那些素質(zhì)要素，因此在選人用人過程中，應該把考察的重點放在對于人格類型、動機結(jié)構(gòu)、潛質(zhì)等要素上面。
二、運用科學的人才選拔模式
企業(yè)首先要明確自己的“企業(yè)文化”和核心價值觀，從而能夠明確企業(yè)需要具有什么樣內(nèi)在素質(zhì)的人。同時，要在企業(yè)內(nèi)部建立起基于“能力素質(zhì)”的各類職位的用人標準體系，即“能力素質(zhì)模型”。
“復合漏斗模型”是一種實現(xiàn)企業(yè)科學選拔人才的有效的技術(shù)操作模式，這種操作模式是基于企業(yè)文化和企業(yè)用人標準所進行的對于“能力素質(zhì)(competency)”的“整合性評估”。是企業(yè)人員選拔過程中最有效、最簡捷和最實用的技術(shù)操作模式。
如下圖“人員選拔復合漏斗模型”所示，對于復雜的能力素質(zhì)系統(tǒng)的評估可以簡單地分成四個層次和類別進行：
四個層次的過濾網(wǎng)，從邏輯關(guān)系上來說是有先后和層次的。