如果公司或者部門出現(xiàn)集體性或者群組性消極情緒，譬如挫折感、焦慮感、安全感匱乏、缺乏行動意愿或者行動遲緩、悲觀等等，其業(yè)績和競爭力的下滑可能令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者寢食難安。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把人力資源的經(jīng)理們大罵一通，抱怨他們在甄選員工時為什么沒有把那些容易悲觀的員工“剔除”?不幸的是，人力資源的經(jīng)理們可能“比竇娥還冤”。實際上，導(dǎo)致群體性消極的深層原因，復(fù)雜而微妙，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者或許才是“冤頭債主”。只有高級管理者們反求諸己，方能不“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
正式組織的“罪與罰”
早在1950年代，嶄露頭角的、年輕的組織行為專家克里斯。阿吉里斯就深刻地指出了正式組織的“罪與罰”，它或許才是消極情緒的根源。
阿吉里斯認(rèn)為，人的個性都會從“不成熟”走向“成熟”，見表1.當(dāng)一個人可以正確地自我分析，自我規(guī)劃其奮斗目標(biāo)，具有一定的韌性和耐力，為了追求自己的目標(biāo)而承擔(dān)責(zé)任的時候，這個人就被視為成熟。
然而，專業(yè)化分工導(dǎo)致的人被工具化，“命令-服從”鏈導(dǎo)致的自主權(quán)、知情權(quán)的被限制，集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)使得個人發(fā)展的“自治”變?yōu)?ldquo;他治”，這一樁樁“罪孽”使得理性的正式組織與人的個性發(fā)展南轅北轍：它歡迎嬰兒的個性，拒斥成熟的個性。阿吉里斯的結(jié)論是：①正式組織與健康個性的發(fā)展是不協(xié)調(diào)的;②這種不協(xié)調(diào)將導(dǎo)致員工的挫折、失敗、短期行為和思想矛盾;③正式組織的原則會導(dǎo)致競爭和壓力，激化人際沖突，割裂工作的整體性。
客觀地說，阿吉里斯的觀察痛斥了大工業(yè)時代的正式組織的弊病。然而，如果認(rèn)為這些問題在當(dāng)今的企業(yè)組織中并不存在或者微乎其微，則是典型的“不成熟”，尤其是當(dāng)代中國，中國的企業(yè)活動在很大程度上，仍然在完成未竟的工業(yè)化進(jìn)程，即使那些聲名遠(yuǎn)播的領(lǐng)先企業(yè)，仍然時常因為消極到極致的員工的自戕行為而成為人們熱罵的焦點。即使那些言必稱“知識經(jīng)濟(jì)”、“中國創(chuàng)造”的公司仍然在管理思維上無法逃脫阿吉里斯的“詛咒”。
比如，在許多“看上去挺美”的公司經(jīng)常采用一種激勵效應(yīng)和殺傷力巨大的“末位淘汰制度”。這種制度的初衷當(dāng)然是要激勵每一個人努力工作、創(chuàng)造業(yè)績、實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，但是，它不可例外地難以公平地實施。即便能公平地實施，對于那些在技能稚拙、熟練程度低、資源豐裕度低的員工仍然存在天然的不公平，因為這樣的員工在成長為組織需要的員工的周期可能要長于預(yù)期。從某種意義上說，這個制度是以“叢林法則”為基本內(nèi)核的。
非正式組織的“內(nèi)部人”
非正式組織的出現(xiàn)，就是對正式組織各種缺陷的一個制約和補(bǔ)充。工會組織也是從非正式的組織演化為一種確保勞方利益的“正式”組織。
在舒緩員工的消極情緒上，盡管不是所有的非正式組織都能發(fā)揮重要的作用，但是有一個值得特別關(guān)注的是，非正式組織本身也可能成為員工消極情緒的制造者。最為典型的問題是，它非正式形成的正式小團(tuán)體，很可能成為一個“分利群體”，而被分的則是這個群體的外部人。仍然以工會組織為例，經(jīng)濟(jì)學(xué)的常識告訴我們，工會組織的領(lǐng)袖們?yōu)榱讼蚬び褌冏C明自己在資本方是如何努力地工作與竭盡全力地討價還價，他們傾向于把“在位者”的合同工資約定在平均工資以上。這將導(dǎo)致部分外部人的失業(yè)。
非正式組織的另一個特征是信息分享內(nèi)部化，尤其是一些明茨伯格更加強(qiáng)調(diào)的零碎信息(非正式信息)。如果管理者在決策時，非正式信息重要，那么它對于員工的決定同樣重要。因此，如果一個員工或者部分員工不能參加到這樣的核心小群體的時候，他們這些“外部人”面臨的不確定性更玄幻，信息的及時性大幅度降低。這一點頗像股市中的“內(nèi)幕消息”玩家與“一片空白”的散兵游勇的差別和相互關(guān)系。實際上，這些信息很可能導(dǎo)致外部人失敗，失敗會產(chǎn)生挫折感。但是，更為可怕的是，對失敗的預(yù)期，也在這個過程中被制造出來。
第三，如果非正式組織成員，特別是這個群組的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅是典型的自利，還是一個“壞人”，或者有著某種缺陷，危險系數(shù)可以說極大地提升了。如果正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者對此無意識或者不重視，危險就會以更為可觀的形勢撲面而來，對于那些非成員而言，這不啻于告訴他“前途不光明，道路卻崎嶇”。
變革中的不確定性“風(fēng)暴”
領(lǐng)導(dǎo)與變革的大師約翰�？铺仃U釋了變革管理的八大錯誤：①自滿程度太高;②變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不夠強(qiáng)(譬如王安石變法);③低估愿景的作用;④愿景溝通不足;⑤放任阻撓新愿景的行為;⑥沒有創(chuàng)造階段性成果;⑦太早宣布成功;⑧未將變革深植入企業(yè)文化之中。
變革活動因為周期長，涉及的利益和訴求多樣化，面對組織變革的“組織防衛(wèi)”凸顯，這對變革的領(lǐng)導(dǎo)者提出了較高的要求。變革者的變革策略和路徑選擇會極大地影響員工的利益格局和情緒。
總體而言，人們是風(fēng)險的厭惡者(risk-averser)，甚至，即使是一個敢于以賭徒自居的人在面臨著賭資與其財富比例過高的情境下，也是極度保守的。因此，人們在面對不確定時，如果不訴諸神，那么就無可爭議地保守—“留得青山在，不愁沒柴燒”。
企業(yè)家和精英人群在冒險方面優(yōu)于一般員工。但是，正是這種差異性導(dǎo)致變革極高的失敗可能性。對于企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者而言，變革是一種樂趣和自我實現(xiàn)(譬如菲奧莉娜對惠普做的大刀闊斧的改變);但是，對于一般員工而言，則是不確定性和風(fēng)險的大爆發(fā)。人們會擔(dān)心：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整了，我們的技能是否就會失去價值?組織權(quán)責(zé)發(fā)生了變化，我曾經(jīng)的權(quán)力是否會遭到削弱?這是否會對我的生活方式產(chǎn)生極大的沖擊—比如，因為渠道下沉策略的實施，我是否會更經(jīng)常地出差，這樣我的高爾夫計劃就要泡湯了等等。
更重要的是，即使是愿景被足夠地溝通，人們的視界也不是一樣長的。變革者的愿景規(guī)劃是以十年計算的，但是在員工那里，他們可能更關(guān)心的是，這是否會影響到下個月兒子的奶粉錢。
如果變革者足夠強(qiáng)勢，這種“強(qiáng)權(quán)”自上而下就會引發(fā)消極情緒的大爆發(fā)，一方面成為阻礙變革的力量(或許是消極抵抗，而不是直接對抗，但是也可能演變成明火執(zhí)仗的積極對抗)，另一方面，損耗既有的組織基石，或者化妝為變革者的支持者，在新的體制下施行舊思維，為變革的不成功奠定基礎(chǔ)。
衰退和危機(jī)的“傳染”效應(yīng)
當(dāng)然，有些時候，景氣波動對員工的消極情緒的爆發(fā)也起到了難以估量的推波助瀾，甚至首當(dāng)其沖。石油價格突然上漲，導(dǎo)致成本快速拉升，“滯漲”，裁員;金融危機(jī)導(dǎo)致貨幣緊縮，公司股價大跌，員工的期權(quán)成為一張廢紙，甚至公司不得不關(guān)門。
如此威力的沖擊，似乎已經(jīng)超越了一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和想象。但是，如果我們的公司還能勉強(qiáng)維持，或者想要度過難關(guān)，風(fēng)里來，浪里去，走的就是不平坦的路，那么，我們就要特別地注意衰退帶來的悲觀情緒。這個時候，挫折感、失敗感會加劇、會蔓延—業(yè)務(wù)進(jìn)展遲緩，甚至也會聽到難以接受的尖酸刻薄的話語;賣方市場可能會變成買方市場，優(yōu)越感消失，領(lǐng)導(dǎo)者壓力感增強(qiáng)，這當(dāng)然會傳遞。重要的是，人們會擔(dān)心減薪、裁員、福利中止或者打折，以及更多的加班卻沒有績效。
領(lǐng)導(dǎo)者在這個時候不要發(fā)怒，否則會加劇這種氛圍;領(lǐng)導(dǎo)者似乎也不能睜眼說瞎話，告訴我們，不會受到任何沖擊。他最好要坦誠地分享他比以前更加努力，并承諾除非萬不得已絕不裁員、減薪，更經(jīng)常地走動，到現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，幫助員工解決問題，比如到一線去做銷售員，甚至到庫房去查看積累的庫存。你無法輕易地阻止它傳染，但是，你可以傳遞可中和它的情緒，營造更為積極的氛圍。
當(dāng)然，一些公司在出現(xiàn)危機(jī)的時候，也要特別注意員工的消極情緒管理。因為，從危到機(jī)的路，僅有鋼絲一根，領(lǐng)導(dǎo)者若不善走，其結(jié)局一望便知。
在衰退、危機(jī)來臨的初期，消極、憤怒和悲觀是不可阻擋的。領(lǐng)導(dǎo)者如果能給這樣的憤怒和哀怨一個發(fā)泄的機(jī)會，就會把它變成“臨時”的消極。