留住人才，就是留住企業(yè)的未來。對于管理者而言，該怎樣留住人才?
看看一個案例：
B公司，某日化產品生產企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升，每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經理陳先生曾給總經理蔣先生提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎?一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費用太大了。不可避免，B公司的銷售人員流動很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。
終于出事了，在去年B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳先生和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴重，因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳先生家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批曾經與他多年浴血奮戰(zhàn)的老部下。
直到此時，蔣總經理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢?同時，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，到底靠什么留住人才呢?
分析：
人才流失不單是B公司，也是許多企業(yè)普遍頭痛的問題。而B公司留不住人才，在激勵、內部溝通等機制上存在許多問題，但造成這些問題的關鍵在于對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。去年11月，B公司丟失了一臺打印機，相關部門極為重視，成立了專門小組去調查追究。但B公司對銷售骨干的紛紛跳槽，卻沒有人去調查、分析過其中的原因。B公司的管理是傳統(tǒng)的以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理。這一點，也可以從B公司組織結構中看出，B公司只是在辦公室下設了一個人事主管，從事的只是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理。
要想留住人才，首先就要樹立現(xiàn)代的人力資源觀念。
資源觀：現(xiàn)代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，是一項投資，而且這種投資是有產出的，并能不斷產生出更多的回報。國外許多知名企業(yè)在這方面做得非常成功，摩托羅拉公司前培訓主任就說過：我們的(培訓)收益大約是所投資的30倍。而B公司的高層領導卻認為人事管理是花錢而不是賺錢的事務，是一種應該盡量減少的開支，幾年來，B公司一直是需要人就到市場上去招，幾乎沒有對員工進行過培訓。重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀，這也正是中國許多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。
戰(zhàn)略觀：現(xiàn)代的人力資源管理是企業(yè)經營戰(zhàn)略的一部分，這要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地看待企業(yè)人力資源管理，以指導整個人力資源工作。高層決策者在制訂戰(zhàn)略時，應同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置。
在B公司，人事主管無權參與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策。去年，B公司收購一家生物制藥廠，對于這項重大決策，人事主管事后才知道。收購不久，由于缺乏該項生物技術的專業(yè)技術人員，不到幾個月，該廠就被迫停產�？梢�，這種傳統(tǒng)的人事管理必然造成當公司戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮作用時，卻得不到人力支持的現(xiàn)象。