3.1建立正確的選人和用人觀念
中小企業(yè)在引進員工之前一定要有一個合理的用人標準，要根據企業(yè)的實際狀況選擇適合自己的員工。
3.1.1建立多層次、全方面的人才觀
企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術、善于進行產品研發(fā)的技術專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執(zhí)行層同樣需要操作人才。中小企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對人才的片面認識。
3.1.2選擇人才要以適合企業(yè)為原則
企業(yè)在初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期用人的標準應當有所區(qū)別。初創(chuàng)期要的是“跨馬能夠闖天下”的人才，要的是有經驗，有創(chuàng)業(yè)精神的人。這時剛剛畢業(yè)的學生或者是保守被動、喜歡按照程序做事的人都不合適。而發(fā)展到一定程度后，企業(yè)就需要“提筆能夠定太平”的人物了。多深的水養(yǎng)多大的魚是企業(yè)選人用人的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是不可取的。
3.1.3不能求全責備
“駿馬能歷險，力田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟;舍長以就短，智者難為謀;生才貴適用，請勿多苛求”。
一切事物都是矛盾的對立統(tǒng)一，人也不例外。一個人的優(yōu)點與缺點總是相互交織、彼此伴生的。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。所以不能總要求人才面面俱到。
3.1.4任人唯賢
由于中小企業(yè)中大多是民營企業(yè)，而這其中家族企業(yè)的比例比較大，所以容易形成“任人唯親”，“非親不用”的局面，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。相反有的企業(yè)經營者為了避嫌而不任用與自己有親密關系的人，這也是不可取的。任用人才的時候首先考慮的應該是人的才能，他是否能為企業(yè)帶來效益。同時要努力排除論資排輩的思想，使資歷淺而德才兼?zhèn)涞娜瞬诺玫街赜谩?/p>
3.2選拔與錄用人才
一般來講，中小企業(yè)選拔與錄用人才不外乎兩個途徑：一是從企業(yè)內部培養(yǎng)和選擇人才;二是從外部選聘，從其他行業(yè)或企業(yè)等外部途徑選拔人才。這兩種方法各有利弊。從內部培養(yǎng)和選拔的人，雖然具有較高的忠誠度和可信度，但往往相關工作經驗不足;從外部選聘的人才，往往又對本企業(yè)不太了解，他們都需要企業(yè)去關心和培養(yǎng)。
3.2.1從企業(yè)內部選拔
“十步之澤，必有芳草”，從企業(yè)內部培養(yǎng)和選拔人才是成本最低，也是效率最高的、效果最好的一種方式，但是具體實施時要求企業(yè)具有一套系統(tǒng)的內部培養(yǎng)和選拔體系。
中小企業(yè)由于其自身條件所限，選拔對象相對較少，所能投入的資金和時間也相對較少，所以企業(yè)內部的培訓和選拔工作一定要有重點，有針對性，要針對重點人才制定培養(yǎng)計劃，注意發(fā)現和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定人才基礎。國內外許多著名的企業(yè)對此都極為重視。德國西門子公司每年要從進入公司的數千名名牌大學的畢業(yè)生中選拔30名左右的有潛質的人才進行特別培養(yǎng);加拿大北電網絡公司也有同樣的精英人才培養(yǎng)計劃。
培養(yǎng)核心人才，首先企業(yè)創(chuàng)業(yè)者要對此極為重視，其次要制定核心人才培養(yǎng)計劃，如為核心人才制定與企業(yè)共同成長的職業(yè)生涯規(guī)劃，第三要營造有利于核心人才成長的環(huán)境，讓其在企業(yè)經營實踐中能充分施展自己的才華并得到鍛煉。第四要把核心人才的個人利益有機結合起來，以使其能夠長期為企業(yè)服務。
3.2.2外部選聘
由于中小企業(yè)內部挖潛的空間不大，而外部選聘的應聘者來源廣泛，所以是企業(yè)獲取所需人才的一條重要途徑。外部選聘的來源和方式主要有：(1)廣泛地建立同高級人才市場特別是專業(yè)的人才介紹機構的聯系，掌握人才的供應信息，積極參與人才市場上的競爭，努力招聘適合企業(yè)的人才。(2)加強與科研部門、高校等單位的聯系與合作，以求從中發(fā)現和挖掘人才。(3)從其他企業(yè)獵取人才。
中小企業(yè)由于其自身影響力小，在外部招聘時應該注意盡力對外宣傳自己企業(yè)的形象，并應特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才與企業(yè)雙方的相互了解。
3.2.3利用人才的其他方式
考慮到中小企業(yè)的實際條件，為了降低利用人才的成本，中小企業(yè)應當不拘形式招聘各種人才。但求所用，不求所有，比如可以臨時雇傭人才，通過私人關系，按照必要的法定程序短期聘用技術攻關、顧問等人才，也可以采用鐘點雇傭人才，比如按小時付費的各種管理經營咨詢等。
3.3留住人才
經過選拔和錄用之后，企業(yè)找到了合適的人才，但怎樣使招來的員工更加努力地工作，作出更好的工作業(yè)績，怎樣在激烈的人才競爭中留住人才，就成了擺在管理者面前的又一個課題。
中小企業(yè)要想使人才一心一意地為企業(yè)服務，安心地在企業(yè)里工作，首先就應該研究人才心里在想什么，他工作是為了什么。企業(yè)招聘人的時候，必須把人的“心”也招進來。這個“心”就是他的個性、行為方式、價值取向等等。
具體來講，中小企業(yè)要想抓住員工的心，可以從以下幾個方面著手：
3.3.1建立一個員工滿意的薪酬制度
管仲在《管子•牧民》篇中提出：“倉廩實而知禮義，衣食足則知榮辱。”按照管仲的說法，人存在兩種基本需要：一是物質需要，一是精神需要。生理需要是基礎，而心理需要是更高一層的需要。一個人無論有多么高尚，生活中最終也離不開物質。員工在得到與其貢獻相對應的收入或期權、股權之后，會感到自己在企業(yè)里的價值得到了體現，進而受到激勵，更努力、更安心地在企業(yè)里工作。
一般來講，薪酬制度的屬于人力資源管理的內容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結果，但是它的作用絕不僅僅是“分蛋糕”或者是論功行賞，薪酬分配本身既是一種結果，同時也是一種過程。進一步說，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產生影響。也就是說，薪酬分配的過程及其結果所傳遞的信息有可能會導致員工有更高的工作熱情、更強烈的學習與創(chuàng)新的愿望，也有可能導致員工工作懶散、缺乏學習與進取的動力。