“Session C”的重要成果就是人才“九宮格”，如下圖所示。
當(dāng)然，也有企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)文化進(jìn)行變化，如Adidas(阿迪達(dá)斯)的別具特色的“人才九宮格”。
當(dāng)然，在人才九宮格圖上，可以增加人才分布及其動(dòng)態(tài)發(fā)展過程，如下圖所示：
2、基于人崗匹配及時(shí)間序列的人才地圖
另外一種是人崗匹配度模式，見下圖。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對(duì)不同后備之間的直接對(duì)比，分析不同候選人的準(zhǔn)備度。準(zhǔn)備度通�？梢詣澐譃槿�(jí)，已經(jīng)準(zhǔn)備好，需要1-2年，以及需要3-5年。根據(jù)不同的人才準(zhǔn)備度，我們可以進(jìn)一步形成關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃。為了更加直觀，可以采用下圖的模式來展現(xiàn)，見下圖。
圖表：人崗匹配分析
圖表：關(guān)鍵崗位繼任計(jì)劃
3、更復(fù)雜的人才地圖示例
對(duì)CEO而言希望能夠看到所有高管人才的質(zhì)量和發(fā)展動(dòng)向。整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)往往包括不同職位層級(jí)、不同的崗位類型，如何把這些信息都囊括在一張人才地圖里?如下圖所示，把崗位類型按照價(jià)值鏈的前后端，分為運(yùn)營(yíng)類崗位、協(xié)調(diào)類崗位、規(guī)劃和政策類崗位三大類型。運(yùn)營(yíng)類主要是對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接負(fù)責(zé)的崗位，如銷售、生產(chǎn)類崗位;協(xié)調(diào)類主要是對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果間接負(fù)責(zé)的崗位，如采購、IT、客戶服務(wù)等崗位;規(guī)劃和政策類主要包括職能類崗位和研發(fā)技術(shù)類崗位，如人力資源、財(cái)務(wù)、研發(fā)等崗位。
從職位層級(jí)上劃分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，把不同高管崗位按照對(duì)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)性質(zhì)不同劃分不同職位層級(jí)。對(duì)每一位高管標(biāo)出了其所在的崗位類型和所在職位層級(jí)，同時(shí)給出其發(fā)展?jié)摿Φ拇笮?用不同顏色表示，綠顏色表示高潛力，淺黃顏色表示在發(fā)展?jié)摿σ话悖t顏色表示沒有發(fā)展?jié)摿?，以及給出未來的發(fā)展方向或調(diào)動(dòng)方向，用箭頭表示。
最佳實(shí)踐：一家銀行(Consumer Bank)的人才地圖
繪制人才地圖的關(guān)鍵步驟就是確定戰(zhàn)略性崗位(strategic job families)——在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識(shí)的員工能對(duì)增強(qiáng)推動(dòng)戰(zhàn)略落地的組織能力能產(chǎn)生最大影響。確定戰(zhàn)略性崗位，需要我們從數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚�(gè)維度去思考以下問題：
理解戰(zhàn)略性崗位：哪些崗位對(duì)戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)具有最大的價(jià)值?
理解關(guān)鍵性人才：未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和速度對(duì)人才的數(shù)量提出哪些需求?未來的戰(zhàn)略所引致的組織能力對(duì)人才的技能和素質(zhì)提供哪些新的要求?
在羅伯特?卡普蘭《評(píng)估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》一文中，他通過一些企業(yè)的具體案例指出，有些企業(yè)僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80%以上的戰(zhàn)略重點(diǎn);某家公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)則確定了8種關(guān)鍵工作崗位，認(rèn)為它們對(duì)公司戰(zhàn)略——為客戶提供定制化的創(chuàng)新方案——至關(guān)重要，這些關(guān)鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數(shù)的7%。
戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”(數(shù)量上的)和“人才準(zhǔn)備度”(質(zhì)量上的)具有重要的戰(zhàn)略性意義。因此，戰(zhàn)略人力資本管理流程必須確定和關(guān)注對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的戰(zhàn)略性崗位。我們有理由相信，很多公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們?cè)谂囵B(yǎng)這些不到10%的員工的能力上成效如何。
在第一步完畢之后，第二步就是確定以上每一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細(xì)地界定這些崗位的具體要求，這一項(xiàng)工作通常被稱為“崗位描述”(job profiling)或“素質(zhì)建模”(competency model)，如下圖所示。這是一個(gè)將未來競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“翻譯”成現(xiàn)在可培養(yǎng)的人才“屬性”(技能、知識(shí)、素質(zhì))的過程，為人才戰(zhàn)略的實(shí)施建立統(tǒng)一的“度量衡”體系。
圖表：job profiling及competency model示例
有效完成這些工作所需的能力與公司員工當(dāng)前具有能力之間的差距就是“能力差距”(competency gap)，它可以評(píng)估組織的人力資本的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度。人力資本準(zhǔn)備度指標(biāo)反映了員工技能、知識(shí)和價(jià)值在執(zhí)行戰(zhàn)略流程時(shí)的有效性。
評(píng)估者可以采用不同的方法評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)和潛力，比如自我評(píng)估或360度反饋，下圖是某個(gè)績(jī)效主管崗位評(píng)估示例。比如一家化學(xué)公司經(jīng)過計(jì)算確定，組織能力中的“客戶管理業(yè)務(wù)流程”需要40名方案工程師，但是，通過評(píng)估該公司目前只有30名方案工程師能夠滿足戰(zhàn)略需求，因而方案工程師崗位的人力資本準(zhǔn)備度為75%.
圖表：崗位知識(shí)技能評(píng)估示例
副欄：專業(yè)知識(shí)和技能評(píng)估分類