跨國企業(yè)進入中國，也要制定相應(yīng)的人才管理戰(zhàn)略。以下是yjbys小編整理的六項基本原則，歡迎參考閱讀。
原則一：在全球化需求和本土需求之間取得平衡
對于那些在不同國家、文化和制度環(huán)境中運作的企業(yè)來說，人才管理是非常復(fù)雜的。企業(yè)需要研究如何在應(yīng)對本土需求的同時，保持人力資源戰(zhàn)略和管理方式的一致性。在我們所研究的這些企業(yè)中，其戰(zhàn)略各不相同。例如，甲骨文強調(diào)全球整合，公司管理高度集中化，本地業(yè)務(wù)的自主性非常有限。而松下公司( Matsushita) 則更注重適應(yīng)當?shù)厍樾�，并賦予地方業(yè)務(wù)高度的自主性。
公司會給地方業(yè)務(wù)部門多少自治權(quán)，在一定程度上受所在行業(yè)的影響。具體來說，與藥品或者軟件相比，消費品就需要更加貼近當?shù)厥袌�。此外，公司的市場地位可能會在�?nèi)外壓力的雙重作用下逐漸發(fā)生變化。很多企業(yè)會在進一步推進整合和全球標準的同時，不得不適應(yīng)地方情況并做出相應(yīng)的決定。舉例來說，勞斯萊斯(Rolls Royce) 對于流程優(yōu)化有一個全球性的標準，這套標準借助一套全球性的共同價值觀以及由高管和高潛質(zhì)人才所組成的全球人才團隊得以維持。與此同時，勞斯萊斯還必須滿足當?shù)氐囊?guī)則和要求，并打造本土化的人才庫。
顯然，大多數(shù)公司所面臨的挑戰(zhàn)是同時實現(xiàn)全球化和本土化。企業(yè)需要有一個全球化的人才管理規(guī)范來確保一致性，但也需要允許當?shù)氐姆种C構(gòu)對規(guī)范進行調(diào)整，以適應(yīng)具體的環(huán)境。
原則二：通過差異化來樹立品牌
吸引人才意味著企業(yè)要向那些滿足自己人才需求的人推介自己。為了吸引那些具備所需技能和態(tài)度的員工，企業(yè)需要找到方式，將自身與競爭對手區(qū)分開來。例如，通過強調(diào)長期職業(yè)發(fā)展和內(nèi)部升遷機會，寶潔曾經(jīng)在一年時間里在全球范圍內(nèi)吸引到了60 萬名應(yīng)聘者，后來它從中挑選了大約2,700 人。
我們的研究發(fā)現(xiàn)，對于如何在各地區(qū)、各業(yè)務(wù)部門之間維持一致的品牌形象的同時又能適應(yīng)當?shù)氐男枨�，各家公司在處理的方式上差別很大。例如，殼牌的人力資源部門采用同一個全球品牌，所有業(yè)務(wù)也都采取全球化的做法或流程。公司強調(diào)人才是殼牌的重中之重，殼牌的每個業(yè)務(wù)部門都能將公司的全球性品牌進行本土化應(yīng)用。這意味著每個分支機構(gòu)都能獲得獨有的資源，來使該品牌適應(yīng)當?shù)厥袌龅木唧w情況并滿足差異化需求，而不是由總部出面進行所有的品牌塑造活動。
英特爾則采取了另外一種方式。它派遣了很多高級招聘官駐扎在美國本土之外，來確保英特爾品牌在全世界范圍內(nèi)得到推廣。例如，英特爾最近在越南設(shè)立了一個大型制造工廠。為了幫該廠招兵買馬，公司從加利福尼亞總部派了一名高級人力資源經(jīng)理，以便為英特爾在當?shù)卮蝽懼取＿@名經(jīng)理說：“ 不管身處何處，招攬頂級人才都是英特爾最重要的任務(wù)。” 為了實現(xiàn)這一目標，公司已經(jīng)與當?shù)卣?府以及大學(xué)建立了密切聯(lián)系，幫助促進當?shù)氐慕逃�，提高人們的計算機使用能力。這樣的投資可能不會立竿見影地看到回報，但會使公司在那些常年都有大量外國企業(yè)進出的國家深深地扎根。
為了在人才吸引方面比競爭對手勝出一籌，企業(yè)可以采取的一種方式是強調(diào)企業(yè)社會責任和活動。制藥巨頭葛蘭素史克(GlaxoSmithKline) 就是一個非常好的例子。該公司會在例行的新聞發(fā)布會上和在一些重要招聘地點進行的媒體活動上充分利用了它的品牌和聲譽。
盡管在我們的研究中，一部分優(yōu)秀企業(yè)將企業(yè)社會責任視為其人才管理和品牌活動的不可缺少的組成部分，但另外一些優(yōu)秀企業(yè)則通過慈善活動獲得了品牌吸引力的提升。
最佳實踐只有在特定環(huán)境中應(yīng)用時才能成為“最佳”，對一家公司有效的不一定對另一家有用。的確，除了戰(zhàn)略、文化和外部環(huán)境外，企業(yè)內(nèi)部對各種業(yè)務(wù)的一致性的要求也會對人才管理產(chǎn)生深遠的影響。即使在業(yè)務(wù)實踐全球趨同的情況下，企業(yè)也不能簡單照抄那些行業(yè)佼佼者的做法，而是需要讓人才管理方法與自身戰(zhàn)略和狀況相適應(yīng)，并使得這些方法與其領(lǐng)導(dǎo)模式和價值體系密切統(tǒng)一，同時找到方法使自己從競爭對手中脫穎而出。以人才管理見長的跨國公司有可能會常保一種競爭優(yōu)勢。
原則三：與公司戰(zhàn)略保持一致
集團戰(zhàn)略是公司思考人才管理問題的起點。在既定的公司戰(zhàn)略下，什么樣的人才是我們所需要的?例如，通用電氣基于技術(shù)領(lǐng)先性、加速服務(wù)、持久的客戶關(guān)系、資源配置以及全球化這五大支柱來打造公司的增長戰(zhàn)略。同時其高管層也明白，要實現(xiàn)這五點，更重要的是如何吸引、招募、培養(yǎng)并部署合適的人才來推動相關(guān)工作，而不只是做出戰(zhàn)略規(guī)劃。
根據(jù)通用電氣(GE)CEO 伊梅爾特(Jeffrey Immelt) 的說法，該公司的人才管理系統(tǒng)是其最強大的實踐工具。舉例來說，為了支持公司將重心放在技術(shù)領(lǐng)先和技術(shù)創(chuàng)新上，GE 開始將技術(shù)能力作為每年度組織和個人評估流程(公司稱之為Session C )的一項核心要求。公司所有業(yè)務(wù)部門都需要花大量時間去評估該部門的技術(shù)設(shè)計流程、技術(shù)團隊的組織結(jié)構(gòu)以及技術(shù)人才的潛力。為了解決伊梅爾特擔心技術(shù)型管理者在GE 高層中代表性不足的問題，更多的工程師通過Session C 的評估進入了公司的高管隊伍。人才管理實踐還幫助組織推進并且實現(xiàn)了其他優(yōu)先戰(zhàn)略項目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經(jīng)驗的管理團隊。
戰(zhàn)略靈活性是非常重要的，組織必須能夠在必要時適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境，并對自己的人才戰(zhàn)略做出調(diào)整。例如，當甲骨文(Oracle) 的高層發(fā)現(xiàn)其硬性的目標設(shè)定和績效評估流程已經(jīng)不適應(yīng)今天的環(huán)境時，他們就考慮增加一些與財務(wù)指標無關(guān)的、基于行為的評估標準，以鼓勵員工去關(guān)注團隊目標、領(lǐng)導(dǎo)目標和公司治理。這就需要對甲骨文現(xiàn)有的績效管理體系進行重大改革，下工夫提升部門管理人員的能力，并且全面改變部門經(jīng)理和員工的思維方式。
原則四：內(nèi)部一致性
內(nèi)部一致性原則指的是公司各種人才管理實踐之間相互配合的方式。我們的研究表明，這種一致性非常關(guān)鍵。舉例而言，如果一家組織花了大量的精力和財力去培養(yǎng)和訓(xùn)練高潛質(zhì)人才， 那么它就應(yīng)該重視留住員工，為他們提供有競爭力的薪酬，為他們規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。它還應(yīng)該給員工授權(quán)，使他們能為組織做出貢獻，并獎勵他們的主動性。