后備人才管理計劃的首要目標(biāo)應(yīng)該是確認(rèn)最有可能的繼任者。如果組織即將面臨多位領(lǐng)導(dǎo)退休的情況，這個說法可能是對的。以下是yjbys小編分享的后備人才管理存在的6大問題，歡迎閱讀借鑒。
越來越多的企業(yè)將人才盤點、繼任規(guī)劃和高潛力人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，納入到了后備人才管理系統(tǒng)中來，以留住高潛力人才、降低外部招聘成本，并且縮短關(guān)鍵崗位的空缺時間。但是，后備人才管理工作在落實中并不是一帆風(fēng)順的，面臨著不少挑戰(zhàn)。
人才發(fā)展行動方案不明確
“我們開了很多次人才盤點會，但很少有落實的后備人才行動。” 原因何在?請回顧一下盤點會的會議記錄：這里有為每個人制定的發(fā)展行動嗎?如果沒有，那么人才管理計劃就沒有落地的著力點。
有關(guān)具體發(fā)展行動的記錄一定要包含這樣幾項：誰會對這些行動負(fù)責(zé)，行動具體是指什么，以及行動的截止時間等。但如果這樣記錄一次指導(dǎo)行動——“馬明的指導(dǎo)者會幫助他提升戰(zhàn)略思考能力”，那肯定不會有好效果。
如果這樣表述將更有效：王鵬(馬明的直線經(jīng)理)會就2月15日開會討論的有關(guān)培養(yǎng)馬明的下一步行動計劃，與馬明做個溝通;該計劃總負(fù)責(zé)人——人力資源部的孫樂會將會議記錄和行動記錄表發(fā)給王鵬和馬明，并要求他們每個月做一次成果匯總，并于每月的第一個周四提交匯總記錄表。盤點會后，經(jīng)理們要對這項任務(wù)承擔(dān)起相關(guān)責(zé)任，確定出目標(biāo)完成時間，記下負(fù)責(zé)人、具體行動和目標(biāo)節(jié)點，以便任務(wù)落實。人才盤點會后還要給每位經(jīng)理提供一份發(fā)展行動記錄表。為進(jìn)一步落實責(zé)任, 建議每季度或者每半年開一次人才發(fā)展評估會，使經(jīng)理們確認(rèn)之前制定的行動計劃的進(jìn)展結(jié)果。
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可后備人才計劃
“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)并不理解人才盤點會和繼任規(guī)劃的價值所在，他們也不認(rèn)為后備人才管理計劃可以幫其實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。”遇到這樣的問題，首先可以回顧組織中的人才“痛點”在哪里，以及業(yè)務(wù)對人才的要求是什么。
你可以思考這些問題：
1、在接下來幾年里，公司會迎來高速成長或變革嗎?如果是，應(yīng)如何應(yīng)對人才需求的變化?
2、會有一些職位比以往更難找到適合的人選嗎?如果是，那么當(dāng)外部人才市場不足以提供合適人選時，能否通過內(nèi)部“人才池”產(chǎn)出合適的候選者?
3、你有沒有預(yù)測到未來幾年哪些職位會空缺出來?
以上幾種情況中，所面臨的業(yè)務(wù)發(fā)展對人才標(biāo)準(zhǔn)和與之對應(yīng)的后備人才管理計劃都不盡相同。明確目標(biāo)，才能抓住人才管理工作的重點。
許多公司都認(rèn)為，后備人才管理計劃的首要目標(biāo)應(yīng)該是確認(rèn)最有可能的繼任者。如果組織即將面臨多位領(lǐng)導(dǎo)退休的情況，這個說法可能是對的。但組織的目標(biāo)，若在接下來的幾年是想擴(kuò)張業(yè)務(wù)，那么最重要的就是發(fā)展和培育出組織自己的人才池，讓這些人有能力承擔(dān)起企業(yè)在地區(qū)或全球范圍的擴(kuò)張要求。而為某個職位確定出繼任者，就不再是首要的目標(biāo)了。
后備人才管理有很多不同的方案、方法，但沒有一個是放之四海而皆準(zhǔn)的。所以，如果你的組織近期對業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)非常迫切，就應(yīng)該花些時間回看、梳理一下組織的人才繼任目標(biāo)，以及確認(rèn)是不是每個相關(guān)人員都清楚、了解選才的基本標(biāo)準(zhǔn)。
同時，跟負(fù)責(zé)外部人才招聘的領(lǐng)導(dǎo)談?wù)�，明確哪些職位招人很難或者成本很高。還可以與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)們談?wù)勊麄冴P(guān)心的用人、留人、領(lǐng)導(dǎo)力等問題。然后以終為始，從那些真正符合組織目標(biāo)的人才管理實踐著手，才能提升后備計劃的目標(biāo)和措施的可實現(xiàn)性。
對后備人才培養(yǎng)的投入不足
“組織內(nèi)部進(jìn)行后備人才培養(yǎng)時，難以獲得足夠的預(yù)算和時間，相反，在外部人才招聘上，組織投入了更多的預(yù)算和時間。”如果你也遇到了以上問題，那么思考一下這些問題：
1、你是否有一套人才體系用來管理和跟蹤你的外部候選人?
2、組織內(nèi)部的雇員數(shù)量是否多于每年新招聘進(jìn)來的人員?
3、在你的組織中，對內(nèi)部人才繼任和培養(yǎng)上投入的人力、物力更多，還是對外部人才招聘上投入更多?
4、組織中，社會招聘費用的投入產(chǎn)出比，與內(nèi)部人才培養(yǎng)的投入產(chǎn)出比，哪個更高?
思考這些問題之后，應(yīng)該再思考：為什么一個組織會花費大量金錢、人力、物力和時間在那些并不熟悉組織的外部人員身上，而不是用在通過精挑細(xì)選、已有很好產(chǎn)出的內(nèi)部人才身上呢?
HR們需要有創(chuàng)新的想法，能夠?qū)⒛切┯心芰Φ娜艘氲焦�。同時，也需要不斷更新知識、提升能力以及爭取與志同道合的人一起工作�；仡欉@些因素后，再來決策是否要糾正組織內(nèi)部的人才發(fā)展與培養(yǎng)策略，是否要根據(jù)需要調(diào)整優(yōu)先做些什么，應(yīng)該先給什么項目預(yù)算和支持。
用選拔標(biāo)準(zhǔn)減少“情感卷入”
對于后備人才管理計劃，HR要做的主要工作是提供工具、架構(gòu)給領(lǐng)導(dǎo)，讓他們討論高潛人才選用的風(fēng)險、業(yè)務(wù)人才需求和人才發(fā)展計劃，就像他們討論業(yè)務(wù)上的其他模塊一樣。
與那些模塊不同的是，人才繼任計劃中還包含個人情感因素。加強(qiáng)對后備人才管理的人文關(guān)懷方法之一，就是跟他們一起討論職業(yè)興趣、特長和發(fā)展需求，同時盡可能使個人的興趣與公司業(yè)務(wù)要求達(dá)成統(tǒng)一。
另外，提供繼任候選人選拔的標(biāo)準(zhǔn)、選拔工具以及文件模板給管理者，讓組織在選人、育人過程中，減少情感的卷入和過多主觀判斷，同時增強(qiáng)繼任選拔的有效性。
空缺崗位不從“人才池”中選人
“當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時，后備人選卻常常沒在考慮范圍內(nèi)。”用人之時，人才后備庫中的繼任者是否成熟可用?這是重要問題。在后備計劃剛開始執(zhí)行的階段，容易出現(xiàn)的問題是，以為把名字加入了繼任者名單，就算是有繼任計劃了。
為了切實讓后備人才管理計劃發(fā)揮效用，可以做如下嘗試：
轉(zhuǎn)變“即將成為繼任者”這一概念。將這些人稱之為“有資格的候選人”更為合適。這更客觀和準(zhǔn)確地定義了組織內(nèi)、外共同具有相應(yīng)資格的候選人。
摒棄“1-2年內(nèi)成為繼任者”這個想法。對于組織來說，需要做的工作是讓繼任者清楚目前他離勝任目標(biāo)崗位還有哪些差距，以及需要如何彌補(bǔ)，從而讓上級更加信任所選出來的候選人是有能力擔(dān)當(dāng)重任的。
激發(fā)各級領(lǐng)導(dǎo)參與后備人才管理的動力。加強(qiáng)后備人才管理團(tuán)隊與外部招聘團(tuán)隊間的聯(lián)系。有時候，組織中已挑選了適合的后備人選并開始培養(yǎng)，但外部招聘團(tuán)隊卻還在為相同的崗位進(jìn)行著社會招聘。
要建立一個人才委員會。要包括業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)和HR專業(yè)人士。不是說每一次人才計劃都會成功，但不斷地“復(fù)盤”這些成敗經(jīng)驗，有助于發(fā)掘后備人才、開發(fā)任用趨勢中存才的利弊，進(jìn)而保證今后的工作能更加有的放矢。
后備人才管理只是HR部門的事
有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為后備人才管理“僅僅是人力資源部必須要做的事情。”被提到最多的關(guān)于后備人才提升和繼任規(guī)劃執(zhí)行的阻礙，就是領(lǐng)導(dǎo)沒有投入時間關(guān)注這件事，因此HR會覺得自己的工作不受重視，積極性會受到打擊。
讓高層管理者為后備人才管理計劃負(fù)責(zé)，確保他們在整個過程中有可衡量的行動和舉措，就能保證在人才盤點會結(jié)束后，人才發(fā)展行動能夠落實。
HR們要跟領(lǐng)導(dǎo)深入溝通一個事實：后備人才管理計劃對于業(yè)務(wù)發(fā)展是一個關(guān)鍵因素，這不僅僅是“HR的事情”，也是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)必須做的事情。