傳統(tǒng)的人才管理思想是一種工程型思維，它假設(shè)可以通過(guò)規(guī)劃來(lái)解決人才開(kāi)發(fā)問(wèn)題，但是這種思維已經(jīng)過(guò)時(shí)了。新的零庫(kù)存人才管理框架是一種市場(chǎng)推動(dòng)型的、以運(yùn)營(yíng)工具為基礎(chǔ)的、更加適應(yīng)當(dāng)前這種不確定環(huán)境的新型管理思維。以下是yjbys小編整理的人才供應(yīng)鏈管理的四條基本原則，和大家一起分享。
如何平衡自己生產(chǎn)和市場(chǎng)購(gòu)買之間的決策;如何降低預(yù)測(cè)人才需求的風(fēng)險(xiǎn);如何改善人才開(kāi)發(fā)活動(dòng)的投資回報(bào)率;如何創(chuàng)造讓新接受過(guò)培訓(xùn)的管理者愿意留在組織中的各種機(jī)會(huì)，從而保護(hù)組織的人才開(kāi)發(fā)投資。這四個(gè)問(wèn)題是很多HR在進(jìn)行人才管理活動(dòng)中必然面臨的難題。
著名人力資源專家卡佩里教授提出了四條基本原則，為我們提供了新思路。
原則一：同時(shí)利用制造和購(gòu)買兩種策略來(lái)應(yīng)對(duì)人才風(fēng)險(xiǎn)。
人才競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中面臨的僅次于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，也是人才管理工作中最棘手的難題。企業(yè)在核心人才的選用育留中面臨著兩難：一是過(guò)多儲(chǔ)備人才的成本太高，周期太長(zhǎng)，往往出現(xiàn)“人到用時(shí)方恨少”;二是培養(yǎng)出的儲(chǔ)備人才不會(huì)甘于坐冷板凳，加之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬、職位等多種誘惑，人員離職風(fēng)險(xiǎn)太大，往往企業(yè)經(jīng)常“為他人做嫁衣裳”。
那到底如何解決此類問(wèn)題呢?筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮把人才的內(nèi)部培養(yǎng)和外部購(gòu)買(招聘)相結(jié)合，并在兩者之間維持適當(dāng)?shù)钠胶�。明智之選是培養(yǎng)大部分人才，同時(shí)留出一定的人才缺口在需要時(shí)候通過(guò)外部聘用方式予以解決。這里給大家個(gè)提醒，在企業(yè)需要采取人才購(gòu)買戰(zhàn)略時(shí)，我們應(yīng)該向供應(yīng)鏈管理學(xué)會(huì)一種做法，不能僅依賴一家供應(yīng)商，而是應(yīng)當(dāng)建立多種購(gòu)買渠道，同時(shí)優(yōu)化渠道。
原則二：適應(yīng)人才需求的不確定性。
人力資源管理之所以進(jìn)入人才管理階段，其主要原因之一就在于企業(yè)人才需求的不確定性，但人才又成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，因此讓我們的人才管理活動(dòng)適應(yīng)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中人才需求的不確定性是非常必要的。
面對(duì)這種不確定性，供應(yīng)鏈的管理思想提倡小批量、多頻次購(gòu)買原材料的做法，即使成本較一次性大規(guī)模采購(gòu)的成本略高，卻不必由于未來(lái)的不確定性而帶來(lái)成本的巨大浪費(fèi)，極大的降低了投資風(fēng)險(xiǎn)。那對(duì)于人才管理來(lái)說(shuō)，我們同樣有章可循。我們?cè)谌瞬耪心寂c儲(chǔ)備過(guò)程中可以同樣采取分批招募，分批培養(yǎng)開(kāi)發(fā)的工作，即使可能因此而增加部分培訓(xùn)與招聘的成本，但相比預(yù)測(cè)失誤，一次性人才招募過(guò)多，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)成本過(guò)高給企業(yè)造成的傷害甚至破產(chǎn)的危機(jī)來(lái)講顯得微不足道。
與此同時(shí)，在培養(yǎng)計(jì)劃的設(shè)計(jì)中，將過(guò)去的長(zhǎng)期性綜合培訓(xùn)計(jì)劃分成幾個(gè)模塊，分別確定每個(gè)模塊的需求，并且盡可能地將不同類型的培訓(xùn)中涉及到的同一個(gè)模塊的內(nèi)容集中進(jìn)行，由此也可以節(jié)約培訓(xùn)成本，從而降低人才開(kāi)發(fā)的總成本。
原則三：提高人才開(kāi)發(fā)的投資回報(bào)率。
當(dāng)今社會(huì)，在企業(yè)外部核心/關(guān)鍵人才供給短缺，內(nèi)部培養(yǎng)成為企業(yè)不得不的選擇，培養(yǎng)開(kāi)發(fā)成本成為不得不支付的成本。然而，人才忠誠(chéng)度下降，流動(dòng)率變高是企業(yè)不可忽視的問(wèn)題。
到底該如何降低風(fēng)險(xiǎn)，提升人才開(kāi)發(fā)的投資回報(bào)率呢?在筆者看來(lái)，我們一般可以采取如下措施：
一是：要求員工承擔(dān)部分培訓(xùn)成本或者與員工簽訂培訓(xùn)合同，要求接受培訓(xùn)的員工必須至少在組織中繼續(xù)工作一定的時(shí)間，否則必須返還公司部分的培訓(xùn)成本的方式，降低培訓(xùn)開(kāi)發(fā)成本。
二是：通過(guò)建立有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利制度，提供員工足夠的發(fā)展空間，建立完善的員工晉升與繼任計(jì)劃，從而提升員工忠誠(chéng)度，來(lái)提升人才開(kāi)發(fā)回報(bào)率。
當(dāng)然，也有企業(yè)采取文化留人的成功案例，也是我們可以積極學(xué)習(xí)的
原則四：通過(guò)平衡雇主和員工之間的利益來(lái)保住投資。
人才的轉(zhuǎn)移性增強(qiáng)導(dǎo)致企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)活動(dòng)很容易收獲不到果實(shí)。如果員工在組織內(nèi)部得不到自己想要的職位，他們很可能會(huì)選擇離開(kāi)，而且能力最強(qiáng)的人離開(kāi)的可能性最大。因此，越來(lái)越多的企業(yè)不再采取組織為員工安排工作和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的做法，而是采用內(nèi)部職位空缺公告欄的方式，讓員工自己去申請(qǐng)晉升或組織內(nèi)部調(diào)動(dòng)的機(jī)會(huì)。陶氏化學(xué)公司通過(guò)采取這種措施，將自己的員工流動(dòng)率降低了一半。
同樣，這一點(diǎn)上，麥肯錫的做法也給了我們一點(diǎn)啟發(fā)：麥肯錫在安排咨詢?nèi)藛T的工作時(shí)，就不會(huì)完全按照咨詢?nèi)藛T個(gè)人的偏好來(lái)安排他們參與什么項(xiàng)目，最終的資源分配決策由一位資深合伙人做出，此人會(huì)平衡組織和員工個(gè)人的偏好，然后選擇一種最有利于開(kāi)發(fā)咨詢?nèi)藛T的技能的工作任務(wù)安排方式。