很多企業(yè)認(rèn)為，既然這個(gè)人在目前的職位上干得很好，能力不錯(cuò)，那把他提到更高的崗位上，人才還能繼續(xù)發(fā)揮作用。以下是yjbys小編和大家分享的核心人才管理的2大戰(zhàn)略，更多內(nèi)容請(qǐng)關(guān)注中國人力資源網(wǎng)站。
核心人才庫的建設(shè)
通常來說，企業(yè)都會(huì)做兩手準(zhǔn)備，一方面從外部引進(jìn)人才，更重要的另一方面是建立一個(gè)有效的內(nèi)部人才篩選機(jī)制。可惜的是，很多企業(yè)在人才篩選的第一階段就遭遇了滑鐵盧，在關(guān)于什么樣的人才是高潛質(zhì)人才的問題上，眾說紛紜。事實(shí)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在高潛質(zhì)人才的鑒別上，存在很多誤區(qū)表現(xiàn)如下：
1、高績效者并不一定是高潛質(zhì)者。很多企業(yè)在甄選高潛質(zhì)人才時(shí)，都會(huì)以“績效導(dǎo)向”為依據(jù)，簡單地把高績效者等同于高潛質(zhì)人才。
2、高情商者并不一定是高潛質(zhì)者。事實(shí)上，情商和能力素質(zhì)一樣，關(guān)注的是某種特定環(huán)境下的狀態(tài)，并不強(qiáng)調(diào)可塑性。我們當(dāng)然同意，職位越高，情商的重要性越是明顯，因?yàn)楦叩膷徫槐厝恍枰透嗟娜撕献�、協(xié)調(diào)，并帶領(lǐng)更多的人工作;但是，這絕非唯一的要求。情商是潛質(zhì)的必要條件，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是充分條件。僅僅有高情商，如果其他方面欠缺，仍然不具備高潛質(zhì)。
3、符合目前能力素質(zhì)要求的人未必是高潛質(zhì)者。這也是很多企業(yè)在鑒別高潛質(zhì)人才時(shí)沒有認(rèn)識(shí)到的。很多企業(yè)認(rèn)為，既然這個(gè)人在目前的職位上干得很好，能力不錯(cuò)，那把他提到更高的崗位上，人才還能繼續(xù)發(fā)揮作用。但是，不同級(jí)別的職位需要非常不同的能力體系。許多在低層級(jí)崗位幫助你獲得成功的關(guān)鍵素質(zhì)，到了高層級(jí)時(shí)反而可能成為你成功的巨大障礙。
既然在甄別企業(yè)的高潛質(zhì)人才時(shí)存在那么多誤區(qū)，那么，企業(yè)應(yīng)該如何甄別高潛質(zhì)人才呢?我們?cè)谳o導(dǎo)企業(yè)過程中的大量研究表明：具有高學(xué)習(xí)敏銳度的領(lǐng)導(dǎo)者更容易在具有挑戰(zhàn)性和不確定性的商業(yè)環(huán)境中脫穎而出。所謂學(xué)習(xí)敏銳度，是指從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)、舉一反三運(yùn)用于新的或者變化中的其他情境的能力和意愿。
大量的研究表明，區(qū)別成功與不成功管理者的關(guān)鍵是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的能力。成功的管理者從工作中總結(jié)出有效、積極的學(xué)習(xí)方式。他們的學(xué)習(xí)速度快，不是因?yàn)樗麄儽葎e人更聰明，而是因?yàn)樗麄兏朴诳偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)、適應(yīng)變化。找到組織中的高潛質(zhì)人才，只是人才培養(yǎng)工程的第一步。然而，這也是異常關(guān)鍵的第一步，只有找到了正確的方向，企業(yè)才可能在事關(guān)未來成敗的人才工程上邁出堅(jiān)實(shí)的一步。
知識(shí)型員工的管理
諸葛亮揮淚斬馬謖的故事大家耳熟能詳，馬謖作為蜀國知識(shí)型員工的典型代表，曾經(jīng)得到蜀國高管諸葛軍師何等器重，但一場(chǎng)戰(zhàn)役下來，馬謖沒有按照組織要求工作，而是按自己的主觀意愿行事，給組織的利益造成了重大損失，最后也只能落得個(gè)諸葛心痛不已，馬謖小命休矣的“雙輸”下場(chǎng)。
華為作為中國IT行業(yè)成功企業(yè)的代表，它的知識(shí)型員工群體何等之龐大，但任正非在華為內(nèi)部打造的“過冬理論”、“狼性文化”、“加班文化”，正是基于對(duì)企業(yè)整體發(fā)展的思考，他始終堅(jiān)信沒有企業(yè)的成功就沒有員工個(gè)人的成功。
因此，在企業(yè)之中，只有特殊的工作，沒有特殊的員工，當(dāng)知識(shí)資本與企業(yè)目標(biāo)一致時(shí)，知識(shí)資本對(duì)于企業(yè)而言才是一種可支配的資源，只有在這一前提下去梳理對(duì)知識(shí)型員工的管理方式，才不會(huì)出現(xiàn)本末倒置的情況發(fā)生。
1、品德為先是標(biāo)準(zhǔn)
“以德為先”，是知識(shí)型員工選拔與使用的重要理念。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，具備道德操守的知識(shí)型員工將會(huì)盡其所能的為企業(yè)創(chuàng)造卓越績效，而那些在品德上有問題但工作能力很強(qiáng)的員工，就像定時(shí)炸彈一樣，隨時(shí)有可能給企業(yè)帶來不可挽回的損失。因此，在人力資源管理的方法工具十分成熟的今天，國內(nèi)很多企業(yè)依然沿用“德、能、勤、績、廉”的考核評(píng)價(jià)維度，正說明了這一點(diǎn)。
2、人性化管理是手段
提到知識(shí)型員工不能不談一談“人性化管理”。人性化管理是企業(yè)處理與知識(shí)型員工管理關(guān)系經(jīng)常被提及的理念、方法和手段，它是在整個(gè)企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分發(fā)掘人的潛能為己任的管理模式，目前人性化管理理念已經(jīng)被多數(shù)企業(yè)所接受。
人性化管理的方式很多，包括情感管理、民主管理、自我管理、文化管理等，但我認(rèn)為，企業(yè)實(shí)施人性化管理的關(guān)鍵在于“公平”二字，可以說“公平”是人性化管理的基礎(chǔ)。
“不患寡而患不均”這句出自《論語》的至理名言，無論受到后人多少的詬病，但不可否認(rèn)的是它確實(shí)是中國知識(shí)型員工心理的真實(shí)寫照。那么什么是企業(yè)的公平呢?公平不是“大鍋飯”，不是“平均主義”，不是激勵(lì)結(jié)果的絕對(duì)公平，而是評(píng)價(jià)過程的相對(duì)公平，公平的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是員工在企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，應(yīng)是科學(xué)系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制。
我曾經(jīng)服務(wù)過這樣一家高科技企業(yè)，老板為了調(diào)動(dòng)員工工作熱情，為員工建了嶄新的食堂，購置了自動(dòng)洗衣設(shè)備，配備了上下班車，甚至公司每年會(huì)拿出幾百萬元組織員工出國旅游。但可悲的是，由于公司的激勵(lì)機(jī)制死板僵化，沒有構(gòu)建合理的職位晉升通道，這家企業(yè)的高級(jí)技術(shù)人員流失率十分嚴(yán)重，即使留下的員工，也是怨聲載道，根本不買老板的帳，紛紛認(rèn)為老板的“人性化管理”，是小恩小惠，無非是收買人心之舉，企業(yè)運(yùn)營效率低下。
同樣是人性化管理，IBM員工在上班著裝上有這樣一個(gè)要求，無論職位高低，都要求穿西服打領(lǐng)帶，而微軟員工的上班著裝要求是無論職位高低，都允許穿T恤和牛仔褲，看似不同的管理要求，但背后卻都體現(xiàn)著一視同仁的公平性。
由此可見，營造公平公開的激勵(lì)機(jī)制與制度平臺(tái)，是企業(yè)實(shí)施人性化管理的關(guān)鍵，是確保知識(shí)型員工創(chuàng)造卓越績效的基本保障。