導(dǎo)語:留住自己的核心員工已經(jīng)成為中國企業(yè)與世界500強企業(yè)較量的開始，對此，預(yù)防和規(guī)避核心員工流失的第一道防線就尤為重要.以下是小編整理的關(guān)于核心人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源的簡評，歡迎大家閱讀!
急速變化的市場要求快速變化的組織不斷更新人才，挖人、被挖、反挖已成為組織必須面臨的常態(tài)，這一點從生意興隆的獵頭公司身上就可以展現(xiàn)無疑。在競爭激烈的人才市場中保持自己的核心員工不被挖走已無可能，最終決定員工流動的是市場，而不是企業(yè)。企業(yè)可以消除影響員工流動的因素，但卻無法消除市場的吸引力。企業(yè)所能做的就是有效降低核心員工的流失率。
企業(yè)是否能有效地留住核心人才，將是一個企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和基業(yè)常青的重要因素，因為核心人才是一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源。是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。特別在經(jīng)濟(jì)全球化和跨國公司核心人才本土化策略實施的同時，我國企業(yè)將面臨越來越激烈的核心人才競爭。然而，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在日常的管理中都非常注重核心人力資源在企業(yè)中的作用，都意識到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的管理方法，但是在留住核心人才的管理流程中還存在著諸多問題。因此，怎樣留住核心人才，已成為企業(yè)董事長、總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理十分關(guān)注的問題之一。
核心員工是近年來企業(yè)在探索人才管理中出現(xiàn)的一個新概念。很多國內(nèi)外企業(yè)的董事長、總經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理都認(rèn)同核心員工的價值。然而，究竟什么是核心員工呢?所謂核心員工就是指創(chuàng)造績效對企業(yè)發(fā)展最有、影響作用并在某些方面“不可代替”的員工。這一概念有兩個層次的含義：創(chuàng)造績效對企業(yè)發(fā)展最有影響作用，這是核心員工的內(nèi)容。但從廣義的角度上講，一個組織系統(tǒng)的成員都是對組織有貢獻(xiàn)的，而評判哪些員工是對組織發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”的人，卻因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時間不同而不同，那么，核心員工的關(guān)鍵就在第二個層次：不可代替性。為此，面對激烈的核心員工競爭，中國企業(yè)如何打好核心員工這張牌就顯得尤為重要。
“微軟公司什么最貴?”“核心人才!”比爾?蓋茨在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時談出了微軟成功的奧秘。比爾?蓋茨所說的核心人才具體指的就是核心員工，說到底，就是智慧，就是點子，因為一個好點子能夠點石成金，老板第一防線為企業(yè)帶來豐厚的利潤和強大的競爭優(yōu)勢。
21 世紀(jì)是信息化時代，伴隨著知識經(jīng)濟(jì)和全球化的不斷發(fā)展，核心員工問題對于企業(yè)來說將變得越來越重要。誰真正地?fù)碛辛撕诵膯T工，誰最終就會在這場看不見硝煙的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)爭中占據(jù)主動。既然核心員工對于企業(yè)如此重要。那么企業(yè)到底拿什么來留住核心員工呢?為此有的企業(yè)家絞盡腦汁，采取種種方法，一方面以高額的工資待遇、股票、房子等作為交換籌碼，全力挽留核心員工，與此同時又制定了種種相對應(yīng)的措施，例如要求核心員工必須與企業(yè)簽訂長期合同，并且給他們套上巨額違約金的枷鎖，同時許諾一些空頭支票，企圖用一手硬、一手軟的方式拉攏與誘惑核心員工。企業(yè)這樣做的結(jié)果到頭來都常常事與愿違，要想解決核心員工流失為題，要明確以下問題:
一、核心員工為什么會選擇離開呢?
其實他們離去也不是沒有理由。一般情況下，核心員工經(jīng)歷了企業(yè)的某個階段，當(dāng)企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展出現(xiàn)沖突，或是失去了個人成長發(fā)展的空間，枯燥乏味的工作使核心員工喪失了工作激情，對于企業(yè)未來發(fā)展前景也沒有了信心，對于企業(yè)的文化缺少了當(dāng)初的認(rèn)同，于是就產(chǎn)生了一種迷茫的感覺，失去了奮斗的原動力。此時，他們便認(rèn)為這個企業(yè)再也沒有什么可以讓他們留下來的理由，就義無反顧地遠(yuǎn)走高飛了。面對許多核心員工的離去，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從內(nèi)心深處發(fā)出無可奈何的感嘆：“我心本是向明月，奈何明月照溝渠。”
二、企業(yè)到底拿什么才能留住自己的核心員工?
其實，要從根本上解決這個問題，就必須知道如何留住核心員工的心。而要想留住核心員工的心，就必須了解核心員工的需求。這種需求可以用馬斯洛理論來分析、歸納。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。
為此，根據(jù)馬斯洛需求理論。按照職場生涯中核心員工的不同層次，以及他們不同的需要�？梢园押诵膯T工做如下劃分：“灰領(lǐng)”、“藍(lán)領(lǐng)”、“粉領(lǐng)”、“白領(lǐng)”和“金領(lǐng)”。確實，在企業(yè)里，“灰領(lǐng)”和 “藍(lán)領(lǐng)”是企業(yè)最底層的勞動者，他們最需要滿足生理和安全需求，也需求社交、尊重、自我價值實現(xiàn)，但不是最迫切的。企業(yè)的“粉領(lǐng)”和“白領(lǐng)”主要的需求則是社交和尊重，他們已經(jīng)有了生理和安全的基本保障，所以對于“粉領(lǐng)”和“白領(lǐng)”來說，更高層次的滿足才能激發(fā)工作積極性。位于企業(yè)高層的“金領(lǐng)”非常需要自我價值的實現(xiàn)，其他幾個層次的需求他們已經(jīng)得到了，也不再成為其人生追求的目標(biāo)。
因此，可以按照上面所談到不同層次的核心員工需求問題，判斷他們應(yīng)該屬于哪類層次，及其在企業(yè)中所起到的作用和應(yīng)該享受的待遇，對于“白領(lǐng)”和“金領(lǐng)”階層，這些員工是企業(yè)中的精英，留住他們必須要有誠意，不能用挽留“灰領(lǐng)”和“藍(lán)領(lǐng)”的方法。僅僅依靠加薪的辦法來留住“白領(lǐng)”和“金領(lǐng)”，肯定是不能從根本上解決問題的。對于“白領(lǐng)”和“金領(lǐng)”，應(yīng)更多地給予尊重和自我價值實現(xiàn)的滿足，更多偏重于精神上的滿足，即給予他們充分的施展空間，同時還要給他們一個心中追求的愿景。當(dāng)然，這就要求企業(yè)管理者必須清晰了解企業(yè)的愿景，明確其企業(yè)使命，最終確立其價值觀。如果企業(yè)的目的就為了一時的小利。企業(yè)的前景就可想而知。而絕大多數(shù)的核心人才絕對不希望在這樣的企業(yè)里工作。
“道不同不相為謀”這句話說出了企業(yè)核心員工流失的關(guān)鍵。其實企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在這個時候，最重要是應(yīng)該考慮是不是失去了人心，而不是考慮有沒有虧待過他們。留住核心員工的關(guān)鍵在于關(guān)住他們那扇“心扉”。心有多寬，路有多遠(yuǎn)。面對核心員工的離去，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)捫心自問一下：昨天我們曾經(jīng)一起走過。今天我們一起奮斗，而明天我們究竟要往哪里去?如果能夠解答出這個問題，并能夠得到核心員工的認(rèn)同，那么也就能夠收住核心員工的心。只要使核心員工的 “心”能夠留住，那么自然而然也就留住了他們的人。
商場如戰(zhàn)場，得士則勝，失士則敗。激烈的核心員工爭奪，其實就是企業(yè)間優(yōu)勢之爭。傳統(tǒng)的解決方法之所以在一定程度能夠解決核心員工競爭的問題，是因為核心員工流動背后是由一些人力資源管理體制方面的問題所致。但是，傳統(tǒng)的解決方法又存在一定的局限性，這是因為核心員工流失并不單純是人力資源管理問題，盡管采取了相關(guān)措施，但是核心員工流失問題仍然沒有得到根本解決。
留住自己的核心員工已經(jīng)成為中國企業(yè)與世界500強企業(yè)較量的開始，對此，預(yù)防和規(guī)避核心員工流失的第一道防線就尤為重要，一旦第一道防線失守，后果就不堪設(shè)想。譚小芳老師多年培訓(xùn)經(jīng)驗指出，核心員工的流失不僅帶走關(guān)乎企業(yè)的商業(yè)機密、核心技術(shù)、合作客戶，更為嚴(yán)重的是核心員工除了自己另謀他就，還往往會帶走其他的核心力量。留住核心員工是一個系統(tǒng)的工程，不僅需要較高的薪酬、福利，還需要用精神激勵來鞏固。精神激勵主要表現(xiàn)為創(chuàng)建一種參與、平等、溝通的工作氛圍。建立起公司內(nèi)部融洽、友好的人際關(guān)系。