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如何構(gòu)建企業(yè)的人才戰(zhàn)略與人才地圖?

發(fā)布時(shí)間:2017-06-12 編輯:玉君

  導(dǎo)語(yǔ):人才地圖建立是人才管理體系的基礎(chǔ)性工作。制定人才地圖就是要通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部人才供求的分析,明確人才缺口,形成人才地圖。以下是小編整理分享的淺析構(gòu)建企業(yè)的人才戰(zhàn)略與人才地圖,歡迎大家閱讀!

如何構(gòu)建企業(yè)的人才戰(zhàn)略與人才地圖?

  "二十一世紀(jì)什么最貴?人才!"這句話已成了人所共知的共識(shí)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)質(zhì)是所擁有的人力資源素質(zhì)與能力以及企業(yè)吸納人才能力的競(jìng)爭(zhēng)力。但許多企業(yè)對(duì)人才的概念還比較模糊,往往認(rèn)為自己比較缺的人或高層次的人才是人才,其實(shí)并不是這樣。因?yàn)槿瞬攀桥c價(jià)值創(chuàng)造、崗位適配與支出成本相關(guān)的。

  因此,企業(yè)主要有四類人才:

  第一類,能帶來(lái)新突破新價(jià)值的創(chuàng)新類人才;

  這類人才往往是企業(yè)可求與不可及的,因?yàn)檫@類人才往往能給企業(yè)帶來(lái)突破性的變化。這類人才主要有以下三種:

  1、有創(chuàng)新能力的專業(yè)技術(shù)性人才。這類人才往往會(huì)在產(chǎn)品上有發(fā)明創(chuàng)造或革新,引領(lǐng)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的水平,給企業(yè)帶來(lái)新的產(chǎn)品增長(zhǎng)點(diǎn)。這種人才往往需要通過(guò)某個(gè)特殊人才的帶動(dòng)形成創(chuàng)新性的人才群體,會(huì)對(duì)企業(yè)有更持久的價(jià)值。

  2、有創(chuàng)新能力的營(yíng)銷性人才。這類人才往往在營(yíng)銷策略、模式與方法等方面有創(chuàng)新性思路和做法,給企業(yè)帶來(lái)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。這類人才永遠(yuǎn)需要!

  3、有創(chuàng)新變革能力的領(lǐng)導(dǎo)性人才。這種人才往往在企業(yè)需要突破瓶頸、現(xiàn)有模式或某部門、系統(tǒng)需要打破,以建立新模式時(shí)特別需要。

  第二類,能帶團(tuán)隊(duì)將戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃轉(zhuǎn)化為結(jié)果的管理人才;

  這類人才就是指企業(yè)中各層級(jí)的管理干部隊(duì)伍。目前哪個(gè)企業(yè)都有中高層干部,但并一定是勝任的。勝任的管理人才要具備"管理事"和"領(lǐng)導(dǎo)人"的能力,即具有根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定規(guī)劃與行動(dòng)策略及措施,以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將目標(biāo)轉(zhuǎn)換為結(jié)果的能力。

  對(duì)管理人才的培養(yǎng)需要企業(yè)對(duì)內(nèi)部人才進(jìn)行甄選,識(shí)別有潛質(zhì)的人才,建立至少兩層級(jí)即現(xiàn)有干部層和后備層的隊(duì)伍。

  第三類,能解決問(wèn)題與增值的專業(yè)性能手性人才;

  這是企業(yè)內(nèi)部各崗位具有的專業(yè)性能手人才。企業(yè)中必須要有專業(yè)性人才,這是解決企業(yè)中各類問(wèn)題,提升效率與效益的關(guān)鍵。在許多企業(yè)中會(huì)有一些崗位自發(fā)形成的專業(yè)能手,但往往沒(méi)形成整體效應(yīng)。因此,企業(yè)一方面要提倡和建立培養(yǎng)崗位專家的意識(shí),另一方面要制定相關(guān)的培養(yǎng)計(jì)劃。

  第四類,是指能勝任及完成崗位價(jià)值的薪崗適配的人才。這指的是企業(yè)中基礎(chǔ)的、能具體完成工作任務(wù)及崗位要求的員工,而且為其支付的薪酬是合適的。

  在企業(yè)中有兩種任務(wù):一是結(jié)構(gòu)化任務(wù),二是創(chuàng)造性任務(wù)。結(jié)構(gòu)化任務(wù)是指通過(guò)工作分解結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單的任務(wù),這也是對(duì)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程。而對(duì)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化后,就變得對(duì)人的能力要求清晰,也會(huì)降低對(duì)人的綜合能力的要求,企業(yè)就可以選擇合適的人以降低不必要的人力成本,避免用高端人才做哪些本來(lái)用低端人才就能做的事情。但現(xiàn)在有許多企業(yè)忽略在任務(wù)分解與工作標(biāo)準(zhǔn)化方面的工作,致使內(nèi)部工作不好傳承、轉(zhuǎn)化、培訓(xùn)、崗位招聘與考核等,多是靠人來(lái)運(yùn)作。因此,企業(yè)越致力于建立任務(wù)分解體系,在任務(wù)系統(tǒng)層面花的功夫越大,對(duì)操作層面的人力資源水準(zhǔn)要求越低,對(duì)組織越有利。

  而對(duì)于創(chuàng)造性任務(wù)則需要?jiǎng)?chuàng)造性人才和知識(shí)群組來(lái)承擔(dān),但其工作并非不可固化,創(chuàng)造性任務(wù)的成果也可以轉(zhuǎn)化為管理性任務(wù),并通過(guò)管理性任務(wù)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù),也就與結(jié)構(gòu)化任務(wù)進(jìn)行合流。所以,企業(yè)要不斷的對(duì)任務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的工作。

  因此,從這個(gè)方面說(shuō),企業(yè)中所有能勝任崗位工作而且薪酬適合的員工都可以視為企業(yè)中的人才,這是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)。

  再如,蓋洛普的《首先,打破一切常規(guī)》中有一個(gè)故事:一家大型連鎖餐館雇用了一個(gè)叫賈尼斯的智障員工,她的任務(wù)是把雞包裝拆開(kāi),將雞塊小心地放入油炸機(jī),在計(jì)時(shí)器響的時(shí)候把炸好的雞塊都撈出來(lái)。賈尼斯完全能夠理解這個(gè)職位的要求,并且能把每道工序都做得很完美。但是她不會(huì)數(shù)數(shù)。油炸機(jī)一次只能炸六個(gè)雞塊,而賈尼斯卻時(shí)常裝得過(guò)滿,以至每塊都炸不透。公司沒(méi)有放棄她,而是發(fā)明了一個(gè)簡(jiǎn)單的支持系統(tǒng)來(lái)避開(kāi)她的弱點(diǎn):他們請(qǐng)雞塊供應(yīng)商按每包六塊送貨。這樣賈尼斯就不必?cái)?shù)數(shù),而只需把每包里的東西倒入油炸機(jī),F(xiàn)在,沒(méi)有人在意賈尼斯不會(huì)數(shù)數(shù)這件事。也沒(méi)有人比賈尼斯更適合這份工作。

  由此,企業(yè)在重視高層次人才的同時(shí)也要注重基礎(chǔ)人才的選擇和任用。在基礎(chǔ)崗位人才上高能低用會(huì)增加人力成本、員工滿意度低和人員流動(dòng)性,而低能低用也會(huì)使崗位價(jià)值得不到,低能高用更會(huì)增加用人風(fēng)險(xiǎn),只有適能適用才是重要的。

  所以,企業(yè)要想持續(xù)的發(fā)展,必須要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)以及企業(yè)發(fā)展階段,建立企業(yè)人才管理體系和人才地圖。

  所謂人才管理體系即是指從企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā),通過(guò)人才標(biāo)準(zhǔn)界定、人才測(cè)評(píng)、人才發(fā)展規(guī)劃等一系列手段,對(duì)人才進(jìn)行系統(tǒng)的甄別、評(píng)價(jià)和培養(yǎng),從而使人才不斷涌現(xiàn),滿足企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需求。企業(yè)在建設(shè)人才管理體系時(shí)必須要思考:

  1、首先確定企業(yè)現(xiàn)階段及滿足下一步戰(zhàn)略目標(biāo)的人才要求,即:

  哪些人才是企業(yè)發(fā)展所急需的?滿足什么標(biāo)準(zhǔn)的員工可以被稱為“人才”?

  2、盤點(diǎn)、篩選和評(píng)估現(xiàn)有人才,即:

  企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀(數(shù)量、素質(zhì)、潛力)怎樣?企業(yè)的人才現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展的要求有怎樣的差距?是否滿足要求?

  3、尋求解決人才數(shù)量和能力差距的方法,即:

  如何解決人才的數(shù)量問(wèn)題?如何提升人才的質(zhì)量?如何制定人才戰(zhàn)略、人才管理體系、人才地圖和人才培養(yǎng)規(guī)劃?

  在人才培養(yǎng)規(guī)劃制定中要考慮企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略需要與階段特點(diǎn),要考慮人力資源相關(guān)體系建立及管理推動(dòng)等相關(guān)工作,而且以上四類人才的分類不是絕對(duì)的,在具體實(shí)踐中往往是結(jié)合的。

  如我們?cè)跒槟炽y行設(shè)計(jì)、實(shí)施與輔導(dǎo)"醒獅行動(dòng)-百名支行長(zhǎng)培養(yǎng)計(jì)劃"中就將第二、三類人才培養(yǎng)進(jìn)行了整合。再如我們?cè)跒槟炒笮椭圃炱髽I(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施"專業(yè)化人才培養(yǎng)體系"就同步進(jìn)行了職業(yè)通道設(shè)計(jì)等相關(guān)工作。還有我們?cè)鵀槟橙召Y制藥企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)施"國(guó)際化人才培養(yǎng)項(xiàng)目",其中就充分考慮了現(xiàn)有人力資源特點(diǎn)、日本企業(yè)人才培養(yǎng)要求、本企業(yè)所定義的國(guó)際化與制藥行業(yè)發(fā)展的要求等。

  企業(yè)在不同發(fā)展階段有其不同的人才管理策略。在創(chuàng)業(yè)期,技術(shù)型或創(chuàng)新型公司中除營(yíng)銷人才外,技術(shù)人員是核心人才,銷售型公司自然是營(yíng)銷人才是核心;在成長(zhǎng)期,能帶營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)攻城掠地或帶團(tuán)隊(duì)工作的管理人才即成為核心人才之一;在成熟穩(wěn)定期,企業(yè)就需要構(gòu)建以內(nèi)部為主的多層次的穩(wěn)定的多面化的人才隊(duì)伍,也包括精細(xì)化改善和創(chuàng)新的人才;而在衰退期,就非常需要能突破、創(chuàng)新、變革的管理人才。

  在亞洲金融危機(jī)后,三星集團(tuán)為了保證企業(yè)變革戰(zhàn)略的實(shí)施以及革新的不間斷地推行,李健熙組織制定了人才培養(yǎng)規(guī)劃,在強(qiáng)調(diào)教育重要性的同時(shí),通過(guò)各個(gè)進(jìn)修項(xiàng)目,實(shí)行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S(Super,高級(jí))級(jí)和H(High Potential,高潛力)級(jí),技術(shù)也分為基礎(chǔ)、尖端、革新、未來(lái)等四類,以配合各階段人才培養(yǎng)項(xiàng)目的運(yùn)行。同時(shí)為培養(yǎng)“5-10年后養(yǎng)活三星電子的土壤”。2001年,三星設(shè)立了“職業(yè)規(guī)劃中心”(Career Development Center)。為留住優(yōu)秀人才,三星果斷實(shí)行人事組織管理制度,為提高個(gè)人生產(chǎn)效率,三星投入大量資金對(duì)員工進(jìn)行再教育——每年達(dá)500億韓元,人均每年達(dá)100萬(wàn)韓元。李健熙一直主張:“企業(yè)不培養(yǎng)人才是一種失職行為。一個(gè)企業(yè)沒(méi)有優(yōu)秀人才就不可能成為一流企業(yè),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)意識(shí)到人才缺失。”同時(shí)李健熙強(qiáng)調(diào),確保優(yōu)秀人才是企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益的重要戰(zhàn)略。S級(jí)人才是指在具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一流企業(yè)中工作,并獲得高度評(píng)價(jià)和特級(jí)待遇的人才。這些人不僅具備能力、崇高品質(zhì)和智慧,還擁有眾多人脈。吸收這類優(yōu)秀人才是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,我們要從世界各地吸收專業(yè)技能(如汽車、設(shè)計(jì)、軟件等)人才,以及有個(gè)性、有創(chuàng)意的天才和奇才。李健熙喜歡從中國(guó)、俄羅斯、越南、西班牙這些國(guó)家吸收有能力的人才,F(xiàn)如今,三星擁有500多名海外人才,其人才戰(zhàn)略取得了巨大成效。

  人才地圖建立是人才管理體系的基礎(chǔ)性工作。制定人才地圖就是要通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部人才供求的分析,明確人才缺口,形成人才地圖;并根據(jù)人才缺口,建議各種人才地圖的應(yīng)用策略。也即將關(guān)鍵人才定位到不同的關(guān)鍵崗位層次和類型上,并通過(guò)人才測(cè)評(píng)的結(jié)果對(duì)形成的企業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵人才進(jìn)行全面、客觀的評(píng)價(jià),包括對(duì)不同層級(jí)關(guān)鍵人才優(yōu)弱勢(shì)整合分析,明確人才隊(duì)伍現(xiàn)狀,形成企業(yè)人才階梯隊(duì)伍構(gòu)建的客觀、有序的依據(jù)。

  人才地圖可以幫助企業(yè)明確關(guān)鍵人才發(fā)展的現(xiàn)狀,了解關(guān)鍵人才的整體優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì),指明人才使用和發(fā)展的路徑,量化人才的缺口,使得公司能精確掌握人才分布,清楚的知道公司最迫切需求的人才類型,從而使企業(yè)據(jù)此構(gòu)建培訓(xùn)和發(fā)展體系,并在內(nèi)外部招聘和選拔的過(guò)程中能夠更加有的放矢,為企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

  企業(yè)之所以要建設(shè)人才管理體系,其目的一是從組織層面能夠使人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相匹配,人員能力與崗位價(jià)值相匹配,使人才成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);其次從員工層面能夠使人才明確自己的職業(yè)道路和發(fā)展方向,員工能自我決定是否留下來(lái)爭(zhēng)取公司提供給他們的機(jī)會(huì)。當(dāng)然,企業(yè)實(shí)施人才管理,則要求企業(yè)的HR要更懂得戰(zhàn)略、更具前瞻性和預(yù)見(jiàn)能力,并且逐漸由事務(wù)工作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思考工作,從服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略。

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