導(dǎo)語：未來企業(yè)競爭的核心將上升為人才的競爭。強大的企業(yè)文化內(nèi)涵對員工來說有著莫大的吸引力，而誰能吸引最優(yōu)秀的人才，誰就將成為市場的勝者。以下是小編整理分享的核心人才關(guān)乎企業(yè)未來，歡迎大家閱讀借鑒!

　　人才是最大挑戰(zhàn)

　　Deloitte曾針對全球快速成長的500家企業(yè)的CEO進行調(diào)查，報告指出：CEO們認為企業(yè)快速成長時面臨的首要營運挑戰(zhàn)乃是“人才的發(fā)掘、聘用和留任”，其中有44%的亞太區(qū)CEO認為“人才”是他們的最大挑戰(zhàn)。

　　PWC公布CEO調(diào)研(全球50個國家的1150位CEO)，報告顯示CEO們認為企業(yè)成長的前三大關(guān)鍵的競爭來源為：科技創(chuàng)新、客戶服務(wù)改善、找出并留住關(guān)鍵人才。其中一個重要的發(fā)現(xiàn)是“CEO們持續(xù)在思考‘人’才是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，但就算透過優(yōu)秀的技術(shù)整合和廣告營銷技巧，都還是很難找到企業(yè)需要的人才，而這將是管理階層與組織在執(zhí)行變革管理上最大的障礙”。

　　在阿里巴巴，馬云創(chuàng)建了“組織部”這樣的管理概念將集團和子公司所有高管集合起來，進行統(tǒng)一培養(yǎng)和管理，無論是薪酬、福利、聘用和調(diào)動全由組織部統(tǒng)一安排。另外還有一項重要任務(wù)就是對高管們進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，目的就是為企業(yè)未來的發(fā)展儲備人才，作為“接班人計劃”的重要組成部分。

　　其實，并不是每間公司都有類似于“組織部”這樣的編制，但是關(guān)鍵核心人才的甄選和發(fā)展確實是提升組織競爭力的重要關(guān)鍵。所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足的員工。核心人才的甄選含蓋面應(yīng)是包括企業(yè)各層級有潛質(zhì)的優(yōu)秀員工，無論是高層、中層主管或不同層級的專業(yè)人員，他們都以不同的方式對企業(yè)產(chǎn)生效益。他們中的任何一位，在今后都有可能成為企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)者，因此對企業(yè)各層級核心人才進行規(guī)劃和培養(yǎng)，也是為企業(yè)積蓄高級人才的后備生力軍。

　　人才盤點發(fā)掘內(nèi)部高潛力人才

　　我一直相信一個不變的真理，“改變一個人很難，找到他的優(yōu)勢并加以發(fā)揮相對容易得多!”依據(jù)這個理論基礎(chǔ)，這幾年與來自世界頂級的專家團隊進行了多次的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，實務(wù)經(jīng)驗讓我更堅信：真的沒有必要浪費時間發(fā)展自己沒有的優(yōu)勢，每個人的時間都是寶貴且有限的，充分利用已有的優(yōu)勢就已經(jīng)夠困難了!

　　既然“人才”是企業(yè)成功關(guān)鍵因素，沒有做好人才儲備與發(fā)展必將成為企業(yè)持續(xù)成長最大的障礙。為確保企業(yè)競爭力，除了對外持續(xù)的招兵買馬之外，另一件重要的是必須不斷檢視組織內(nèi)部的人才狀況，簡單地說就是進行人才盤點，以便對內(nèi)建立一套較為統(tǒng)一的標(biāo)準，好讓大家對人才的定義產(chǎn)生共識。根據(jù)我過往的經(jīng)驗，企業(yè)在進行人才盤點時，老板最關(guān)心的議題始終是：如何發(fā)掘組織內(nèi)部的高潛力人才?

　　組織若想培育優(yōu)秀人員，進而提升組織績效，強化組織的長期競爭力，了解組織人才現(xiàn)況，是關(guān)鍵的第一步。史賓森博士的冰山理論指出：

　　1.水平面以上的知識和技能，是相對容易被評估和發(fā)展的，好比學(xué)業(yè)成績、相關(guān)證照及工作經(jīng)驗。

　　2.水平面以下的冰山部份，占了整個冰山的80%~90%，卻是最不容易被評估和了解的代表的是一個人的潛在特質(zhì)，包括態(tài)度、價值觀、自我印象、個人特質(zhì)和動機等，更需要客觀的、一致的、有效的、科學(xué)化的、系統(tǒng)化的評量工具及流程。組織必須正確地掌握人員相關(guān)的外顯或內(nèi)隱的能力與特質(zhì)，并對這些信息妥善地加以運用。

　　核心人才管理提升企業(yè)競爭力

　　10多年來專注于人才發(fā)展的經(jīng)驗，我將其匯總提出了一個系統(tǒng)性的發(fā)展方法，我稱之為4DModel人才發(fā)展藍圖，4D的流程步驟如下：

　　4D Model人才發(fā)展藍圖

　　Define明確定義人才對象與需要具備的能力;

　　Design根據(jù)能力需求與產(chǎn)業(yè)特性，設(shè)計完整的模擬案例;

　　Deliver透過專業(yè)的顧問團隊來執(zhí)行評價中心;

　　Develop找出高潛力人才并根據(jù)評量的結(jié)果進行個人發(fā)展。

　　企業(yè)資源有限，不可能把所有人都納入自己麾下，必須在審視外部環(huán)境與內(nèi)部狀況后，找出有潛力的關(guān)鍵核心人才，制定出符合自身企業(yè)需求的人才戰(zhàn)略，儲備并發(fā)展企業(yè)內(nèi)部的人才庫，這也是企業(yè)的主要競爭力所在。人的不同特質(zhì)決定了其成長路徑的不同。因此企業(yè)在選拔這些核心人才以后，應(yīng)該對他們進行必要的歸類和分析，根據(jù)其核心能力和績效考核的狀況，分批進行培訓(xùn)和鍛煉，必要時可提供升職、外派學(xué)習(xí)等機會，并為他們量身制訂職業(yè)發(fā)展計劃。對員工而言，明確發(fā)展目標(biāo)及職涯規(guī)劃，滿足自身的能力發(fā)展及自我期許，也不失為留才誘因之一。

　　辨識人才是一門科學(xué)，它不是傳統(tǒng)人力資源用工作績效定義人才的經(jīng)驗法則，甄選的目的在于為企業(yè)的未來找到真正的人才，需要的是行為科學(xué)上的方法。目前最受歐美企業(yè)認同的甄選人才方法當(dāng)屬“評價中心”。評價中心是衡量一個人潛質(zhì)的方法，透過行為上的模擬來評估未來將采取的行為，藉以衡量候選人如何因應(yīng)未來的工作職責(zé)。

　　評價中心的優(yōu)點有：跳脫傳統(tǒng)人事甄選的框架，從主觀面試轉(zhuǎn)為客觀評量，從了解過去轉(zhuǎn)為預(yù)測未來，從單純感覺轉(zhuǎn)為具體行為，使得人才的辨識更有意義也更有效度。

　　人才發(fā)展不是一成不變的，企業(yè)對于核心人才的培養(yǎng)必定是持續(xù)和長久的工作。因此，知道了企業(yè)的人才現(xiàn)況，把有限的資源做最有效的運用，并讓人才能理解組織未來規(guī)劃及需求，結(jié)合公司與個人職涯規(guī)劃，方能產(chǎn)生共識，共同努力達成企業(yè)的目標(biāo)。

　　HR對核心人才培養(yǎng)計劃建立相應(yīng)的執(zhí)行和配套機制，以便企業(yè)及時跟蹤人才成長狀況，完善企業(yè)與人才的溝通機制，改變過去企業(yè)大鍋飯的培訓(xùn)方式，適時對不同的族群進行差異化的調(diào)整與發(fā)展。如此一來不但可以防止核心人才的出走與流失，進一步減少企業(yè)的損失。

　　對于核心員工個人來說，企業(yè)對他們的重視，也會反映在他們對企業(yè)的向心力，因此，如何進行企業(yè)核心人才管理，絕對是當(dāng)前企業(yè)要正視的一大課題，同時它也是企業(yè)提升競爭力的不二法門。

　　邁入21世紀，企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)就是“變動”�，F(xiàn)階段的企業(yè)多半徘徊在轉(zhuǎn)型、全球布局、接班人才培養(yǎng)的關(guān)鍵瓶頸，如何維持基業(yè)長青，更是企業(yè)全新的挑戰(zhàn)。前GE Electric執(zhí)行長Jack Welch在其任職的30多年期間，不斷強調(diào)“高績效組織源自于高影響力之領(lǐng)導(dǎo)者”的基本概念，要實現(xiàn)企業(yè)組織策略，必須先落實菁英人才管理，以獲取差異化之競爭利基，企業(yè)才能永續(xù)經(jīng)營，邁向卓越。