人力資本是國民通過學習和培訓在人才個體身上形成的能夠進行創(chuàng)造性勞動的知識和技能。人力資本的形成是通過多渠道多途徑的人力資本投資實現(xiàn)的。以下是小編為大家整理的關于人才儲備的文章，希望能幫到你哦，更多內(nèi)容請瀏覽(bylw.yjbys.com)。
什么是人才儲備?
“總裁退休后，我們就雇用一個新辦事員。”為什么不直接雇用一名新總裁呢?因為較之于內(nèi)部晉升，空降職業(yè)經(jīng)理人有更大的難度，同時也意味著企業(yè)要承擔更大的風險。而對于企業(yè)來說，最理想的狀況是：其內(nèi)部的人力資源供給能夠滿足所有未來變化、發(fā)展對人員的需求，包括總裁退休。當總裁退休后，就立即從現(xiàn)有的三個或五個副總裁里選拔一位，擔任總裁之職;然后再從下一級中選拔一位擔任空缺的副總裁一職……依此類推，最后是辦事員頂替了升上去的辦公室主任，那么企業(yè)需要外聘人員補充的崗位，就是普通的辦事員了。
任何一個企業(yè)，其員工都是由不同職務層次的人員構成的，整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。每一層次都有一部分優(yōu)秀的人員，他們不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當向上一層次補充人才的作用。這些“可以取代上一級工作的人員”，就是企業(yè)的儲備人才。要保證企業(yè)人力資源供給與需求達到平衡，就要遵循金字塔定理：公司里各職務層次中的儲備人員數(shù)應不少于其以上各層的員工人數(shù)總和。如層級B中儲備員工數(shù)量，應不少于層級A中的員工總數(shù)，一旦層級A出現(xiàn)空缺，則可從層級B中的儲備人員選派替補。這是縱向的、梯隊式的人才儲備機制。
企業(yè)人員異動不僅僅是縱向的，也經(jīng)常是橫向的，如營銷序列的區(qū)域經(jīng)理，如果他具備一定的管理能力和潛質(zhì)，也可以發(fā)展到行政序列擔任公司副總;生產(chǎn)序列的主管，也可以轉到技術序列從事研發(fā)、設計等工作。企業(yè)在制作人才諸備計劃時，也要考慮到選擇橫向相關部門的人員作為儲備人員。
儲備總裁還是辦事員?
那么企業(yè)是不是除了辦事員之外，其余所有的崗位都需要配備足夠的儲備人員，使企業(yè)能隨時應對各種意外情況呢?很顯然，這樣做必然會使機構臃腫，人工成本上升，很快就會把企業(yè)拖垮。實際上，人才儲備工作要做到未雨綢繆，只需對關鍵崗位進行必要的人員儲備就可以了。這樣既可以有效控制人工成本，也可以做到有備無患。究竟什么崗位才算是“關鍵崗位”呢?到底是該為總裁儲備候選人，還是培養(yǎng)辦事員作為辦公室主任的替補?
首先人才梯隊計劃要與企業(yè)的人力資源規(guī)劃相銜接，也就是說，要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來制定人才梯隊建設計劃。企業(yè)三年以后，要發(fā)展到什么規(guī)模，會產(chǎn)生哪些新的部門和職位，新增的職位要求任職者具備什么技能?也就是要清楚企業(yè)將需要什么樣的人員才能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，而這些人員有哪些可以外聘，哪些必須要內(nèi)部培養(yǎng)、預先儲備。一般來講，類于辦公室主任這樣的職位，由于其職位要求的素質(zhì)能力具有普遍的共性，可以由外部招聘;而企業(yè)文化師、人力資源管理師這樣的職位，要求深刻了解企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、企業(yè)現(xiàn)狀及戰(zhàn)略規(guī)劃，因此應以內(nèi)部儲備人才予以培養(yǎng)為主。
其次要盤點在企業(yè)運營流程上，哪些崗位是不可或缺的、對整個流程鏈起著至關重要的作用。如掌握大量客戶信息的銷售經(jīng)理，對生產(chǎn)流程諳熟的生產(chǎn)調(diào)度，對企業(yè)財務狀況了如指掌的財務總監(jiān)等。一言以蔽之，企業(yè)不能陷入“離了誰就不轉”的境地，而應是缺了誰也能在最快的速度內(nèi)依序填補，照常運營，包括總裁。如果企業(yè)感覺哪個職位非常之重要，一旦此人不在則影響重大，建議立即為此職位儲備兩到三人，以做到有備無患。
第三，具備特殊技能、或需要較長的培養(yǎng)周期、替代性差的崗位，也是人才儲備的關鍵崗位。如壓力容器制造業(yè)的無損檢測質(zhì)控負責人，要求必須持有國家鍋爐壓力容器無損檢測相應檢測方法三級證書才能上崗，屬行業(yè)強制性規(guī)定。而大學里開設這種專業(yè)的很少，從事這種工作、具備熟練的操作技能并取得三級資質(zhì)證書的人更是少之又少。這種崗位的人員一旦離職，企業(yè)必然陷入困境：外聘難度很大，內(nèi)部培養(yǎng)又需要很長的培養(yǎng)周期，而沒有了相應資質(zhì)的無損檢測人員，嚴格來講，企業(yè)就缺失了制造產(chǎn)品的必要許可條件之一，只能停產(chǎn)。當然企業(yè)不會因為一個人的離職而被迫停產(chǎn)，通常的辦法是“借”一個人的資質(zhì)來“應急”。類似的崗位如橋梁工程師、焊接工程師等。對于這一類型的崗位，企業(yè)一定要至少儲備兩名人員暗中培養(yǎng)，才會臨危不亂。
如何培養(yǎng)儲備人才?
需進行人才儲備的關鍵崗位確定后，就要明確這些崗位的管理要求，其中主要是明確崗位所必須的關鍵勝任能力。一般在工作規(guī)范中，會規(guī)定職位必備的任職資格和理想的任職資格。必備任職資格條件包括從事該項工作所至少要達到的教育水平、工作經(jīng)歷、技術技能，這部分技能是具體可見的、易于衡量的，可以通過后天的培養(yǎng)來提升;理想任職資格條件中的一些關鍵勝任能力因素，如認知能力、工作風格、人際交往能力、領悟能力、創(chuàng)新能力等，這部分技能不易評估和測量，也不易通過后天的培養(yǎng)和訓練來提升，但對能否勝任工作卻起著至關重要的作用。因此在選擇儲備人才時，除對候選人的必備任職資格進行盤點外，應重點分析他們的關鍵勝任能力，評估儲備人員在這一方面的現(xiàn)有能力、未來發(fā)展?jié)摿�，并根�?jù)各人的特點確定每個人的職業(yè)發(fā)展路徑，以確定儲備人員可能適合的崗位及培養(yǎng)方向，為他們量身定做適合的培養(yǎng)計劃。
建立個人發(fā)展檔案。企業(yè)要為每個儲備人員建立詳細的個人發(fā)展檔案，以便清晰、直觀地掌握儲備人員情況，并隨時對儲備人員做出補充或調(diào)整。檔案內(nèi)容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外，還應包括本人性格特點、職業(yè)特長與不足，員工希望的發(fā)展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而需要的歷練時間等等。一般情況下，員工要在本職工作崗位上任職兩年以后，才能考慮晉升或調(diào)崗，因為過于頻繁地換崗，員工來不及積累實踐經(jīng)驗，會由于基礎不扎實而難于勝任新的崗位。
量身定做培訓計劃。企業(yè)可以根據(jù)儲備人員的素質(zhì)能力特征、績效差距、擬聘崗位特點將儲備人員進行分類，先制定出通用性、一般性的提升培訓計劃，如管理人員溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力的培訓;營銷人員銷售技巧、談判技巧的培訓等。再根據(jù)儲備人員的具體情況量身定做針對性的提升培訓計劃，并指定專人進行有計劃的輔導。在條件許可的情況下，可以考慮輔以輪崗、掛副職、外送培訓、工作豐富化、工作擴大化等方案，使儲備人員所需具備各項技能得以快速的提升。
通過考核評估動態(tài)優(yōu)化。在培養(yǎng)過程中企業(yè)要加強對儲備人員的考核評估，如儲備人員普遍提升效果不理想，則應及時召集相關人員修改調(diào)整培訓方案;如個別人員提升效果不明顯，則應加強對個別人員的針對性培訓，對經(jīng)過考核評估后發(fā)現(xiàn)確實因自身條件限制而不能有較大提高的，則應及時調(diào)整出局，以優(yōu)化儲備人員的整體素質(zhì)。
總之，企業(yè)要界定需要進行人才儲備的關鍵崗位，有目的、有計劃地建立起儲備人才庫，這批儲備人才就是公司的“種子資源”。他們不僅能夠保證內(nèi)部人才供給，同時也起到榜樣的模范作用和帶動作用。對儲備人才一方面要重點培養(yǎng)，以提高其各項素質(zhì);一方面要高標準、嚴要求，加強對他們的考核管理，嚴格實行優(yōu)勝劣汰。同時要定期盤點人力資源配置狀況，及時補充儲備人員隊伍，避免直接招聘關鍵崗位職員，使儲備人才的數(shù)量保持動態(tài)均衡，結構保持合理穩(wěn)定，這樣就在人才方面做到了未雨綢繆，有備無患，為公司穩(wěn)健發(fā)展提供了有力的保障。