人才培養(yǎng)必須定期回顧，并且對關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行跟蹤和評估。這會加強企業(yè)各層級主管對人才培養(yǎng)的重視程度，切實貫徹執(zhí)行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，而忽略了長期的人才梯隊建設(shè)。以下是小編為大家推薦的系統(tǒng)的思維規(guī)劃人才培養(yǎng)體系相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
DDI和EIU最新的聯(lián)合調(diào)查顯示：來自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中，六成的高管擔(dān)心自己的人才儲備滿足不了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。另外根據(jù)麥肯錫的一項調(diào)查顯示：中國市場上高素質(zhì)的人才，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以滿足當(dāng)前企業(yè)的需要。而人才市場的供不應(yīng)求，則導(dǎo)致了人才的爭奪戰(zhàn)和人才的高流失率，個別企業(yè)的關(guān)鍵員工流失率甚至高達(dá)70%。面對人才困境，許多中國企業(yè)的CEO常常感慨：“干部用時方恨少。”很多企業(yè)在人才的投資上過于短視，將太多的精力投注到業(yè)務(wù)經(jīng)營層面上，而忽視了人才的培養(yǎng)，當(dāng)他們雄心勃勃地要實施“走出去”戰(zhàn)略時，常常會尷尬地發(fā)現(xiàn)：自己的中高級經(jīng)理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執(zhí)行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)能力，不堪大任。
人才培養(yǎng)的不到位，最成功的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略應(yīng)包含五個環(huán)節(jié)：推動高層領(lǐng)導(dǎo)重視;建立科學(xué)的選拔機制(流程、工具、標(biāo)準(zhǔn));設(shè)計科學(xué)的培訓(xùn)體系;提供實踐與發(fā)展的機會;量化的評估體系
一、高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和推動
培養(yǎng)人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視并持續(xù)地投入資源，他們對人才培養(yǎng)的態(tài)度以及實質(zhì)性的投入，會直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才?如何培養(yǎng)適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與對這些問題都有決定性的影響。最佳實踐企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層都把人才培養(yǎng)作為自己的關(guān)鍵任務(wù)之一。他們在人才培養(yǎng)中的角色主要體現(xiàn)在兩個方面：
1.1：可傳授的經(jīng)驗與觀點 這些領(lǐng)導(dǎo)基于他們個人的成長和工作經(jīng)驗，通過自我反思，總結(jié)了一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所必需的人才特質(zhì)的可傳授觀點。例如，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為高級主管最重要的任務(wù)就是：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。在這個“可傳授觀點”的要求下，聯(lián)想的高級主管將30%的時間用于人才管理，并通過“咖啡時間”與經(jīng)理們溝通，通過“午餐會”與員工共餐，更多地了解人才;資深經(jīng)理擔(dān)任內(nèi)部培訓(xùn)講師;直線經(jīng)理在日常工作中指導(dǎo)下屬，幫助他們制定個人發(fā)展計劃，并為提升他們的能力創(chuàng)造機會。
1.2：時間和精力的直接投入 領(lǐng)導(dǎo)層不僅要提出“可傳授觀點”，還要以身作則，以實際行動推動人才培養(yǎng)。例如，參與評估和選拔人才，擔(dān)任內(nèi)部講師給人才授課，在實際工作中輔導(dǎo)人才，定期回顧人才培養(yǎng)的進(jìn)展，并不斷改進(jìn)人才培養(yǎng)的績效。值得注意的是，對于人才培養(yǎng)的直接參與，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)卻經(jīng)常言行不一。調(diào)查表明，盡管超過八成的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人樂于承認(rèn)人才管理是第一要務(wù)，但只有五分之一的領(lǐng)導(dǎo)人承認(rèn)他們在該方面花費了時間，只有十分之一的領(lǐng)導(dǎo)人會定期回顧人才管理的進(jìn)展。
二、人才選拔機制
基于領(lǐng)導(dǎo)者的“可傳授觀點”，企業(yè)可根據(jù)各層級的要求，開發(fā)出系統(tǒng)的能力模型，明確各層級主管所需的專業(yè)能力、核心能力或特質(zhì)。能力模型的建立可以幫助企業(yè)系統(tǒng)地選拔和培養(yǎng)不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀判斷和經(jīng)驗去遴選和培養(yǎng)人才�？陀^清晰的標(biāo)準(zhǔn)是選拔人才的基礎(chǔ)，它決定了未來領(lǐng)導(dǎo)人才的素質(zhì);透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結(jié)合，可以防止因主管主觀臆斷而導(dǎo)致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。最佳實踐的企業(yè)在高潛力人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)和流程上有以下5點：
2.1：領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔 最高領(lǐng)導(dǎo)層清晰地傳達(dá)企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養(yǎng)的進(jìn)展情況。
2.2：能力要求和業(yè)務(wù)需求相一致 將企業(yè)戰(zhàn)略分解為對人才的具體要求，開發(fā)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型和適應(yīng)不同職能領(lǐng)域的專業(yè)能力模型，根據(jù)企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標(biāo)準(zhǔn)。在該環(huán)節(jié)，對于人才的能力要求切忌貪多求全。
2.3：評估工具多樣，標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說話 為了避免主觀隨意和“馬屁文化”，最佳實踐企業(yè)通常運用多種基于事實的評估手段，如回顧過去2——3年的業(yè)績表現(xiàn)、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便于領(lǐng)導(dǎo)層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)。
2.4：跨部門、跨事業(yè)部地比較人才 不同的評估者有不同的評估視角。如果一個部門的主管在企業(yè)內(nèi)位高權(quán)重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導(dǎo)致該部門的員工比其他部門的員工得到更多的發(fā)展機會，造成整個企業(yè)層面人才選拔和發(fā)展的不公正。
2.5：清楚地溝通選拔的標(biāo)準(zhǔn)和流程 這樣可以讓員工感受到企業(yè)透明公平的文化，看到努力的方向和未來的前途，從而充滿動力。當(dāng)員工不了解這些時，他們通常不信任企業(yè)。對于高潛力人才，企業(yè)也要清楚地溝通他的強項和弱項，以及下一步的發(fā)展計劃，以免他的期望和企業(yè)的安排出現(xiàn)巨大的落差。
三、培訓(xùn)體系的構(gòu)建
大多數(shù)的中國企業(yè)都為員工提供一些培訓(xùn)課程，但培訓(xùn)的定位是否明確和系統(tǒng)化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓(xùn)方式是否合適，培訓(xùn)后如何滿足人才的更高期望等問題卻沒有考慮周全。在這方面做得好的企業(yè)，通常它們的培訓(xùn)體系能夠做到：
3.1：針對不同層級的能力要求設(shè)計培訓(xùn)項目 培訓(xùn)做到有的放矢，培養(yǎng)出來的人方能功力扎實、能力平衡。如果沒有明確的目的，員工將培訓(xùn)當(dāng)福利，反而達(dá)不到效果�；萜铡づ坪蚑NT在人才進(jìn)入公司的最初幾年就提供專門的培訓(xùn)，讓他們對公司不同部門的運營有廣泛的了解。在人才成長為管理者后，IBM、ABB、惠普為不同層級的管理者提供了不同的培訓(xùn)項目，提高他們的軟性管理技能。