引導(dǎo)語：人才戰(zhàn)略是國(guó)家為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展目標(biāo)，把人才作為一種戰(zhàn)略資源，人才戰(zhàn)略是對(duì)未來的思考，著重研究人才對(duì)推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的作用。
五步構(gòu)建優(yōu)秀的人才戰(zhàn)略
第一步：企業(yè)文化
企業(yè)文化是人才戰(zhàn)略的導(dǎo)向，為人才發(fā)展奠定了一個(gè)正向的基調(diào)，它是企業(yè)的價(jià)值觀和員工的行為規(guī)范，是組織能產(chǎn)生什么樣的氛圍的基礎(chǔ)，同時(shí)也是企業(yè)員工和企業(yè)使用資源的標(biāo)準(zhǔn)。忻榕認(rèn)為，好的企業(yè)文化應(yīng)該滿足兩個(gè)方面的要求：它對(duì)內(nèi)要形成凝聚力，保證各個(gè)機(jī)制、流程和制度的穩(wěn)定性;對(duì)外要產(chǎn)生適應(yīng)性，使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對(duì)客戶和市場(chǎng)的需求。好的企業(yè)文化有四個(gè)作用：使員工產(chǎn)生使命感、對(duì)市場(chǎng)充分適應(yīng)、使員工參與度提高和產(chǎn)生杠桿作用。
忻榕強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)該用自己的文化去吸引人才，并雇用認(rèn)同自己文化的人才。員工入職后，企業(yè)還要進(jìn)一步強(qiáng)化他們對(duì)自己文化的認(rèn)同。只有這樣，企業(yè)才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠(chéng)。企業(yè)可以運(yùn)用故事、慣例、實(shí)物象征、語言等手段，通過招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效管理、領(lǐng)導(dǎo)表率等方式，將自己的價(jià)值觀傳遞給員工。
第二步：團(tuán)隊(duì)建設(shè)
忻榕指出，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵，因?yàn)樗苯幼饔糜谌瞬艖?zhàn)略的核心要素——人。團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括人才的規(guī)劃、挑選和培育三個(gè)方面。人才的規(guī)劃首先要著眼于企業(yè)的目標(biāo)：企業(yè)需要怎樣的人才?需要他們創(chuàng)造怎樣的業(yè)績(jī)?因此，對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估是首要任務(wù)。
在招聘之前，企業(yè)要建立崗位模型，而且不同崗位對(duì)技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應(yīng)該包括員工的專業(yè)知識(shí)和技能、管理知識(shí)和核心能力、價(jià)值觀、行為特質(zhì)等要素。員工的專業(yè)知識(shí)和技能，以及管理知識(shí)和核心能力，都是相對(duì)容易觀察和測(cè)評(píng)的。而員工的價(jià)值觀和行為特質(zhì)則是看不見的，在招聘和甄選員工時(shí)，可以用結(jié)構(gòu)化行為面試和其他工具加以測(cè)評(píng)。對(duì)于人才測(cè)評(píng)中最難測(cè)度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學(xué)習(xí)能力、進(jìn)取心和能力的容量。
第三步：知識(shí)共享
知識(shí)共享是人才戰(zhàn)略的助推器，它不僅將員工的個(gè)體知識(shí)匯集成組織知識(shí)，并沉淀為組織能力提升的基礎(chǔ);而且促進(jìn)了員工之間的交流，提高了員工的個(gè)人績(jī)效。忻榕認(rèn)為，知識(shí)共享需要考慮知識(shí)源泉、信息系統(tǒng)、分享渠道這三個(gè)環(huán)節(jié)。由此展開一系列的知識(shí)共享活動(dòng)：收集各類顯性知識(shí)，尋求可傳播的知識(shí)載體;挖掘員工中的隱性知識(shí)，并通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識(shí);通過各種平臺(tái)和途徑，實(shí)現(xiàn)以上各類顯性知識(shí)在員工之間的共享。
企業(yè)只有建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，才能保護(hù)知識(shí)擁有者的合理利益，激發(fā)他們分享知識(shí)的愿望，最終實(shí)現(xiàn)知識(shí)的轉(zhuǎn)化和共享。首先，企業(yè)可以結(jié)合績(jī)效管理，建立知識(shí)貢獻(xiàn)率考評(píng)指標(biāo)，使知識(shí)共享者獲得應(yīng)得的利益;作為補(bǔ)充，企業(yè)可以通過多種方式引導(dǎo)員工進(jìn)行知識(shí)共享，使每個(gè)人都體會(huì)到知識(shí)共享對(duì)工作提升的效果和價(jià)值。
第四步：績(jī)效管理
當(dāng)一個(gè)企業(yè)資源有限的時(shí)候，應(yīng)該如何把握人才戰(zhàn)略的重點(diǎn)?忻榕給出的建議是，不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績(jī)效激勵(lì)方面。說到績(jī)效管理，其考評(píng)體系至少應(yīng)包括業(yè)績(jī)目標(biāo)、員工的核心勝任力、專業(yè)能力和潛力等四個(gè)層面。
通過對(duì)員工不同層面的考評(píng)，組織可以決定要給予員工什么幫助，如何為他們提供有效的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)。當(dāng)然，考評(píng)結(jié)果同時(shí)也成為員工激勵(lì)的重要依據(jù)。不過，在員工激勵(lì)機(jī)制上，組織首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什么，而是應(yīng)該思考員工的需求是什么，組織怎樣滿足員工的需求。
第五步：組織發(fā)展
忻榕建議，在考慮企業(yè)組織發(fā)展時(shí)，首先對(duì)組織進(jìn)行一個(gè)診斷，考察組織的架構(gòu)是否和戰(zhàn)略相匹配;其次，企業(yè)要確保在這樣的組織架構(gòu)當(dāng)中，員工的協(xié)調(diào)、合作如何是有效的;最后，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和提升，每年進(jìn)行高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力的盤點(diǎn)，從而更好的培養(yǎng)他們，讓他們?yōu)槠髽I(yè)作出更多的貢獻(xiàn)。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，企業(yè)的人力資源部門必須做好繼任計(jì)劃。針對(duì)不同崗位，企業(yè)可以分出準(zhǔn)備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關(guān)鍵崗位最起碼要有一個(gè)準(zhǔn)備就緒的繼任者。所以，人才儲(chǔ)備同資金、設(shè)備和技術(shù)的儲(chǔ)備一樣重要。在對(duì)員工，尤其是核心和高潛力員工進(jìn)行分類之后，企業(yè)要建立人才發(fā)展計(jì)劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發(fā)展計(jì)劃的工具，使領(lǐng)導(dǎo)者可以有效地進(jìn)行職業(yè)生涯和人才發(fā)展規(guī)劃，做組織盤點(diǎn)和人才校準(zhǔn)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，人才檔案將成為企業(yè)的內(nèi)部簡(jiǎn)歷庫。這是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)長(zhǎng)期立于不敗之地的關(guān)鍵。
【拓展知識(shí)】
安保險(xiǎn)的人才戰(zhàn)略，名才財(cái)三贏
中國(guó)老百姓對(duì)于那些能讓藍(lán)眼睛、黃頭發(fā)的外國(guó)人為自己打工的人總是佩服三分的，海爾的張瑞敏就屬于最為洞悉國(guó)人心態(tài)的企業(yè)家之一，所以在美國(guó)建廠，還把美國(guó)工人拉來青島培訓(xùn)，雖然美國(guó)工人的勞動(dòng)力成本比我國(guó)的高出十幾倍都不止，但能讓顧客對(duì)企業(yè)的品牌產(chǎn)生崇拜，讓政府知道企業(yè)又為國(guó)爭(zhēng)光了，這點(diǎn)錢化得很值得。何況以后海爾還可以在美國(guó)上市，直接引進(jìn)國(guó)外投資。馬總與張瑞敏屬于一個(gè)數(shù)量級(jí)的，都琢磨透人心了。“馬總認(rèn)為他們對(duì)公司將要做出的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們得到的薪資”，應(yīng)該說一點(diǎn)不假，而且平安保險(xiǎn)是名、人、財(cái)三贏。
第一，名：現(xiàn)在大家都知道平安保險(xiǎn)公司最早在同行中引進(jìn)海外高級(jí)管理人才，組建了一支保險(xiǎn)產(chǎn)品研究設(shè)計(jì)、投資理財(cái)管理的高水準(zhǔn)專業(yè)隊(duì)伍。有了這些專家豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和較高的專業(yè)水平作支撐，平安保險(xiǎn)公司近幾年在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面取得了快速發(fā)展，同時(shí)公司的發(fā)展后勁十足。馬明哲在談到引進(jìn)海外人才時(shí)說：“河上有橋，就不必再摸著石頭過河。我們起步較晚，起點(diǎn)低，如果已經(jīng)有橋，那么我們付一點(diǎn)過橋費(fèi)就可過河，這樣即節(jié)省了時(shí)間，又避免了風(fēng)險(xiǎn)。”(連平安的業(yè)務(wù)員向我推銷保險(xiǎn)時(shí)都拿出“洋”高管的介紹，特別把朱總理與斯蒂芬.邁爾親切握手的照片指給我看，不過我想到將付出的保費(fèi)中將有很大一部分要支撐“洋”高管的薪酬，心理有點(diǎn)不平衡，最后還是沒有買。不過我相信別人會(huì)大力購(gòu)買的。)
第二：人：目前平安有著資深行業(yè)背景的海外員工擔(dān)任中高層管理者已達(dá)26人，覆蓋了平安保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)、精算、IT、培訓(xùn)、投資、營(yíng)銷等多個(gè)部門，并從開始的顧問型全部轉(zhuǎn)到了實(shí)質(zhì)管理崗位。據(jù)介紹，平安保險(xiǎn)公司每年約有20位左右的優(yōu)秀部門經(jīng)理或省級(jí)分公司負(fù)責(zé)人被派往美、英、日等保險(xiǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家進(jìn)行短期強(qiáng)化訓(xùn)練;派負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)、投資技能等方面的專業(yè)技術(shù)人才出國(guó)進(jìn)修。同時(shí)把引進(jìn)與培訓(xùn)相結(jié)合，每年的培訓(xùn)費(fèi)用占公司年收入總額的6.9%，公司已確定投資3億元建設(shè)平安金融學(xué)校。
第三：財(cái)：有了名(品牌)和人(人才)，還用發(fā)愁財(cái)不來嗎?經(jīng)驗(yàn)告訴我們，注意對(duì)人才投入的企業(yè)一般效益都會(huì)好，更有實(shí)力去得到更多人才。不重視人才投入的企業(yè)則走入惡性循環(huán)。不由想起東方電子的老總隋元柏，他在十幾年前創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，先從銀行貸款然后把隔壁企業(yè)的技術(shù)人才挖來。正是有了這樣的氣魄，東方電子果然發(fā)了(當(dāng)然東方電子現(xiàn)在處于困難時(shí)期，但巨人集團(tuán)的史玉柱遇到困難更大，因?yàn)橛幸慌髓F了心跟著他，巨人現(xiàn)在不是又起來了嗎?歸根到底，還是人)。
總之，有思路，才會(huì)有出路。面對(duì)入世新的游戲，先搶人(當(dāng)然要是人才)，總歸沒錯(cuò)的。