引導(dǎo)語(yǔ)：如何才能實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型呢？下面是步驟與技巧可以幫助家族企業(yè)轉(zhuǎn)型，歡迎大家閱讀！
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在跨代傳承的關(guān)鍵時(shí)期，正趕上了中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的轉(zhuǎn)型升級(jí)階段。如何平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)移交?如何在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中立于不敗之地?這成為中國(guó)家族企業(yè)當(dāng)下需要思考的兩大問(wèn)題。
大多數(shù)中國(guó)家族企業(yè)都是伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革開(kāi)放步伐應(yīng)運(yùn)而生的。中國(guó)經(jīng)濟(jì)在30多年高速發(fā)展過(guò)程中相對(duì)于世界經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)并未出現(xiàn)大的波動(dòng)，如今正走到了不得不轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)刻。
從中國(guó)家族企業(yè)管理的角度來(lái)講，管理權(quán)開(kāi)始由“一代”(第一代創(chuàng)業(yè)者)向“二代”(繼承財(cái)富的第二代管理者)移交。值得一提的是，通過(guò)羅蘭貝格咨詢公司與一些“二代”繼承者的交流發(fā)現(xiàn)，“二代”管理者大多接受了西方經(jīng)濟(jì)管理等相關(guān)教育，具有開(kāi)闊的國(guó)際化視野，對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的家族財(cái)富管理理論并不能完全認(rèn)同和接受，這實(shí)際上也對(duì)當(dāng)前家族財(cái)富管理研究提出了新的挑戰(zhàn)。
即將面臨繼承家族事業(yè)的“二代”們更希望從國(guó)外家族企業(yè)百年經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)中獲得引導(dǎo)和啟發(fā)。事實(shí)上，與國(guó)內(nèi)家族企業(yè)不同的是，歐美日等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的家族企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)輪經(jīng)濟(jì)周期的沉浮。在這些國(guó)家中，有一些家族企業(yè)伴隨經(jīng)濟(jì)周期變動(dòng)而屹立不倒。
海外家族企業(yè)危機(jī)中的四大戰(zhàn)略
在2008年世界金融危機(jī)中，多個(gè)行業(yè)出現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：與公眾企業(yè)相比，家族企業(yè)更能經(jīng)受經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩帶來(lái)的考驗(yàn)而保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。
以汽車行業(yè)為例，美國(guó)“三大”車企中的通用和克萊斯勒均陷入破產(chǎn)重組的困境，僅有福特公司堅(jiān)強(qiáng)存活;在日本，大型車企紛紛報(bào)虧，而鈴木卻仍然保持盈利。那些盈利車企的共同點(diǎn)在于大多數(shù)都是家族企業(yè)。同樣的情況也出現(xiàn)在金融等其他行業(yè)。
這雖然不足以證明在面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)家族企業(yè)具有特定的優(yōu)勢(shì)，但這些家族企業(yè)在危機(jī)中所采用的戰(zhàn)略卻非常值得借鑒。
首先，職業(yè)經(jīng)理人管理模式。家族企業(yè)的延續(xù)發(fā)展并不一定要由二代(或后代)接過(guò)管理權(quán)和所有權(quán)的雙重權(quán)杖，培養(yǎng)二代(或后代)成為優(yōu)秀的股東也不失為一項(xiàng)明智的選擇。具有200年歷史的美國(guó)家族企業(yè)杜邦(DuPont)歷史上曾因?yàn)閱稳藳Q策權(quán)幾乎毀掉整個(gè)家族企業(yè)。如今作為一家上市公司，杜邦公司董事會(huì)中的家族成員比例越來(lái)越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。
其次，家族文化是最重要的無(wú)形資產(chǎn)。能否有效治理家族企業(yè)，關(guān)鍵要看家族能否成功傳遞家族價(jià)值觀、使命和所有家族成員的長(zhǎng)期愿景。“浚源宜流長(zhǎng)，葉茂須根深。”例如香港少數(shù)的百年企業(yè)李錦記，就是靠著家族委員會(huì)和投票制度，讓家族成員一起做決定。
第三，建立家族資金池。家族設(shè)立了一個(gè)資金池，在規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也可以對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和投資。對(duì)于德國(guó)家族企業(yè)福伊特來(lái)說(shuō)，“資金池”提高了抗風(fēng)險(xiǎn)能力，幫助這家企業(yè)安然渡過(guò)多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。在2008年金融危機(jī)席卷全球的時(shí)候，福伊特集團(tuán)利用自有資金池在災(zāi)難期斥資數(shù)億歐元投建了福伊特中國(guó)造紙基地，享受到了后期經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇過(guò)程中帶來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
最后，國(guó)際多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)家族企業(yè)調(diào)研報(bào)告結(jié)果顯示，相比上市公司，家族企業(yè)一般具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，能夠?yàn)殚L(zhǎng)期利益而放棄短期利益。相較于非家族企業(yè)，家族企業(yè)在金融危機(jī)時(shí)期會(huì)試圖投資更保守的項(xiàng)目來(lái)降低不確定性風(fēng)險(xiǎn)，這也使得家族企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)績(jī)效在金融危機(jī)時(shí)期比非家族企業(yè)更好。
“VUCA”世界家族企業(yè)需要化危機(jī)為機(jī)遇
過(guò)去20年間，世界變得更加復(fù)雜動(dòng)蕩與不可預(yù)測(cè)。VUCA是Volatile(易變的)、Unpredictable(不確定的)、Complex(復(fù)雜的)、Ambiguous(模糊的)四個(gè)單詞的縮寫(xiě)。這個(gè)源于美國(guó)的軍事術(shù)語(yǔ)自本世紀(jì)以來(lái)被用來(lái)從地緣政治、軍事角度形容我們面臨的世界。這個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)形容我們今天面臨的商業(yè)社會(huì)也很恰當(dāng)。
中國(guó)家族企業(yè)有很多是煤炭、能源、礦業(yè)等資源型企業(yè)。在社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)，這些資源型家族企業(yè)目前普遍面臨困境�，F(xiàn)在科技的快速發(fā)展也使得一些從事傳統(tǒng)行業(yè)的家族企業(yè)面臨被顛覆的風(fēng)險(xiǎn)。家族經(jīng)營(yíng)者們想要在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期時(shí)實(shí)現(xiàn)家族業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，單純依靠吸取國(guó)際經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)不夠，還需要合理利用手中積累的財(cái)富進(jìn)行企業(yè)自身的大變革。
巴菲特在今年年報(bào)中說(shuō)，如果伯克希爾能從一家紡織廠變?yōu)榻裉斓目毓晒荆�有什么不能變的呢?(伯克希爾·哈撒韋40年前是一家瀕臨破產(chǎn)的紡織廠，在巴菲特的精心運(yùn)作下，公司成為美國(guó)一家世界著名的保險(xiǎn)和多元化投資集團(tuán)。)
經(jīng)歷2008年金融危機(jī)洗禮后，世界經(jīng)濟(jì)尚在恢復(fù)之中，新一輪挑戰(zhàn)又接踵而至。從金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)世界各國(guó)企業(yè)普遍的經(jīng)營(yíng)情況來(lái)看，德國(guó)企業(yè)具有卓越的“化危機(jī)為機(jī)遇”的能力。這正是因?yàn)榧易迤髽I(yè)在德國(guó)經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位，這些家族企業(yè)在危機(jī)中的不俗表現(xiàn)，使得德國(guó)制造業(yè)延續(xù)輝煌，實(shí)體經(jīng)濟(jì)得以抵抗金融風(fēng)暴的沖擊。
面臨新一輪挑戰(zhàn)及經(jīng)濟(jì)調(diào)整，企業(yè)將會(huì)進(jìn)行適度的調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)和需求的變化。這將導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和企業(yè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，勢(shì)必使結(jié)構(gòu)性剩余能力溢出以達(dá)到均衡發(fā)展。這也將為家族企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)更多的擴(kuò)張機(jī)會(huì)，有更多的機(jī)會(huì)向其它領(lǐng)域滲透擴(kuò)張。
危機(jī)中致勝關(guān)鍵：實(shí)現(xiàn)輕足跡管理
中國(guó)家族企業(yè)要想在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并把握重要機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)家族財(cái)富的保值增值，必須要走轉(zhuǎn)變思路、戰(zhàn)略革新的路。
如何變?以什么原則變?我們?cè)凇遁p足跡管理：變革時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)中提出了“輕足跡管理”(Light Footprint Management)的概念。針對(duì)今天VUCA的商業(yè)環(huán)境，我們將美國(guó)當(dāng)今軍事理論中的“輕足跡”戰(zhàn)略嫁接至商業(yè)管理領(lǐng)域，并融入了中國(guó)式管理的獨(dú)特之道，為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供值得借鑒的新的管理理念及戰(zhàn)略。
輕足跡管理理念的核心是技術(shù)、組織、文化如何向輕足跡轉(zhuǎn)型?我們將該轉(zhuǎn)型分為十大步驟：
一、引導(dǎo)性的愿景;
二、現(xiàn)場(chǎng)力，就是在管理一線通過(guò)總指揮進(jìn)行有效的調(diào)度和管理;
三、平衡，找到技術(shù)、組織、企業(yè)文化和人之間的一種平衡;
四、團(tuán)隊(duì)合作，合作的基礎(chǔ)是信任;
五、無(wú)人操作;
六、數(shù)據(jù)友好，要有大數(shù)據(jù)和小數(shù)據(jù);
七、同步，好的資源、好的組織、先進(jìn)的技術(shù)、充足的人選等的最優(yōu)整合;
八、要警惕思維定勢(shì);
九、精確與戰(zhàn)術(shù);
十、開(kāi)明。
在進(jìn)行輕足跡變革的時(shí)候，家族企業(yè)要將傳承和變革巧妙地結(jié)合起來(lái)。帶領(lǐng)輕足跡變革的企業(yè)領(lǐng)袖需要掌握以下七個(gè)關(guān)鍵技能：
一、自己要成為領(lǐng)袖;
二、在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間找準(zhǔn)臨界點(diǎn);
三、保持連貫性;
四、實(shí)現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo);
五、做有情感的領(lǐng)袖;
六、精準(zhǔn)把握員工信任度;
七、速度，要做敏捷跟上第一名的人。