引導(dǎo)語：關(guān)于“一帶一路”的戰(zhàn)略，大家知道哪些？它的完成關(guān)鍵靠人才，下面是小編整理的相關(guān)的人才戰(zhàn)略，歡迎大家閱讀！
4月14日，以‘一帶一路’、亞投行及人才戰(zhàn)略”為主題的CCG圓桌會議在CCG會議室舉行。針對 “一帶一路”戰(zhàn)略及亞投行的人才缺口和培養(yǎng)方式，所面臨的挑戰(zhàn)和應(yīng)對方案，來自政、學(xué)、企的多位精英人士積極建言獻策，分享了自己的觀點。
三點想法
一是我們看問題談事情要看背景。任何事情沒有背景是不會出現(xiàn)也是不會發(fā)生的，所以，我們今天能出“一帶一路”亞投行，它的背景是什么呢?就是我們站在世界上，現(xiàn)在的情況中央的調(diào)子是大發(fā)展、大變革、大調(diào)整，在這種世界背景下，中國怎么辦?發(fā)展三十年來，后三十年、后一百年怎么辦?所以，在這個大背景下，我們的基礎(chǔ)，“一帶一路”和亞投行的關(guān)系是相輔相成的關(guān)系。
二是目的意義。我覺得選擇“一帶一路”，就像胡局長講的，它的目的意義不完全在經(jīng)濟上。從政治上、從經(jīng)濟上、甚至中國的文化上，大家都知道中國已經(jīng)成為了世界大國，從經(jīng)濟上可以稱得上，從人口上，從人才上，也叫世界大國，當(dāng)然是高層次人才。我們“一帶一路”、亞投行的選擇，就是對我國的經(jīng)濟、社會、政治、文化、特別是對我國提高世界的地位和發(fā)揮作用具有重大意義。
三是今天大家主要是講亞投行的，“一帶一路”講得也不少。我的想法，我們現(xiàn)在“一帶一路”亞投行主要的問題在哪兒呢?主要問題就是我們今天選擇的這個主題--人才戰(zhàn)略。的的確確，任何事情要想把它做好，關(guān)鍵在人，要想成功關(guān)鍵在人才。所以，“一帶一路”戰(zhàn)略、亞投行的設(shè)立，要想完成關(guān)鍵靠人才。
三點建議
一是從宏觀上，我國現(xiàn)在要做好的關(guān)鍵問題是，我們能夠從管理體制機制上，能夠適應(yīng)“一帶一路”或亞投行的發(fā)展。因為我們過去的管理，過去是改革開放，是引資，現(xiàn)在我們是出去投資，我們的體制和管理模式要適應(yīng)“一帶一路”亞投行的需要。
二是我們的人才，我們要重視國際化人才的選用。
三是我們這樣的研討會，我希望以后繼續(xù)開，我們畢竟這些人還是一個小范圍，還可以擴大范圍，這樣對上層的建議、讓上層了解更全面一些。
高潛人才的識別與培養(yǎng)
一、何謂“高潛人才”
各路大咖給出自己對“高潛人才”的定義：
1、“高貢獻、高承諾、高績效。”
2、“Ability, Engagement and Aspiration.”
3、“高潛的四個要素：學(xué)習(xí)能力、好奇心、情緒成熟度、同理心。”
4、“Ambitious, ability and attitude.”
5、“高潛人才通常具備三項要素：拿出成績并且可靠，精通新形態(tài)專業(yè)技能，重視自己的行為。”
6、“高潛人才構(gòu)成還包括四個無形因素：杰出的驅(qū)動力，學(xué)習(xí)催化力，積極進取精神，以及可以察覺機會與障礙的動態(tài)感應(yīng)力。”
7、“高潛人才是具備以下三種特質(zhì)的同時持續(xù)保持高績效表現(xiàn)的員工，當(dāng)他們晉升至更高職級或者更關(guān)鍵崗位時更易取得成功：一是意愿，晉升至更高職級的意愿;二是能力，在更高職級的崗位上肩負更多責(zé)任并取得成功的能力;三是敬業(yè)度，敢于對組織承諾并持續(xù)。”
……
歸納起來，各路大咖都強調(diào)成高潛人才兩個共性：高的成就動機、學(xué)習(xí)力。
依據(jù)群里大咖所提供的資料，以下是國際知名咨詢公司給出的“高潛”定義的匯總：
DDI：
· 領(lǐng)導(dǎo)力前景：領(lǐng)導(dǎo)傾向、激發(fā)員工潛能的能力、可靠、自信;
· 個人發(fā)展導(dǎo)向：對反饋的接受度、愿意接受建設(shè)性的批評;
· 復(fù)雜事物掌控力：適應(yīng)性、全局思維、對未知的掌控;
· 平衡價值與結(jié)果：文化適應(yīng)性、追求結(jié)果的熱情。
合益：
· 目前的能力與未來崗位職責(zé)的匹配度;
· 成長因素：跨領(lǐng)域思考的能力、好奇心、學(xué)習(xí)能力、洞察力、同理心、情感成熟;
· 阻礙因素：個人因素、組織因素。
光輝國際：
· 學(xué)習(xí)敏銳度;
· 心智敏銳度;
· 人際敏銳度;
· 變革敏銳度;
· 結(jié)果敏銳度。
拉姆-查蘭：
· 表現(xiàn)出來的能力(以往的績效);
· 具有成功達到新一層所要求績效的驅(qū)動力(學(xué)習(xí)的技能、接受新的挑戰(zhàn));
· 樂于追求所期望的職業(yè)發(fā)展方向。
億康先達：
· 動機;
· 好奇心;
· 洞察力;
· 人際練達;
· 韌性。
二、高績效 = 高潛力?
高潛人才項目在多數(shù)企業(yè)的實施效果不盡如人意：46%的“高潛人員”未能在新的崗位上取得預(yù)期成功;有的企業(yè)有近一半高潛人才在 5年內(nèi)陸續(xù)掉出高潛人才行列。
近半數(shù)企業(yè)并未采用系統(tǒng)化流程定義并找尋高潛人才;更多的企業(yè)只是采取簡單假設(shè)：既有的高績效員工就是企業(yè)所需要的高潛人才。
群中一位大咖提出：“高績效的員工就是高潛質(zhì)人才嗎?高績效等于高潛力嗎?”
他進一步解釋說：“并非所有的高績效員工都是高潛人才!”;企業(yè)既有的高績效員工中，僅15%可能是真正的高潛人才;若假設(shè)高績效員工均為高潛人才，就意味著其中僅有1/7是真正的高潛人才;這就意味著有太多不適合的候選人被納入項目，從而導(dǎo)致您對高潛人才項目的投資被嚴(yán)重浪費。
盡管大咖們同意：高績效不等于高潛力，但對這個比例的說法表現(xiàn)出質(zhì)疑。
“今天的高績效者能否在明天管理團隊并帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)?”
這就需要對影響成為有效管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的潛力的相關(guān)驅(qū)動因素做出清晰定義，并有有效的工具去測評這些潛能。
三、高潛人才識別
盡管各位大咖就高潛力員工的定義達成共識，但大家都希望探討一下如何找到高潛質(zhì)的員工——用什么測評工具評估和選拔更有效。
有人提出：“動機、抱負一類的如何測評?”
· 活動：喜歡快節(jié)奏、多任務(wù)的工作環(huán)境;
· 權(quán)力:需要有機會實踐、影響和塑造工作或任務(wù)的完成方式;
· 投入:追尋要求付出超乎尋常的個人承諾的工作崗位;
· 興趣:偏好接受兼具多樣性和刺激性的崗位或任務(wù);
· 靈活:尋求靈活的工作環(huán)境;
· 自主:偏好對履行職責(zé)的崗位享有自主決定權(quán)。
善擇公司的楊繼鋒對高潛人員的定義做了進一步的闡述：
高潛人才是具備以下三種特質(zhì)的同時持續(xù)保持高績效表現(xiàn)的員工，當(dāng)他們晉升至更高職級或者更關(guān)鍵崗位時更易取得成功：
意愿(動機)：有承擔(dān)更多責(zé)任和晉升至更高職級的意愿;對以下目標(biāo)的追求或渴望程度：
· 聲望和贊譽;
· 升遷和影響力;
· 物質(zhì)獎勵;
· 工作與生活平衡;
· 整體工作樂趣。
能力：能在更高職級的崗位上肩負更多責(zé)任并取得成功的能力：
· 心智和認知能力;
· 情商;
· 技術(shù)性和職能性技能;
· 人際技能。
敬業(yè)度：對企業(yè)及其自身與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致的強烈承諾感，提高留任的可能性以及在未來更高職級崗位上的敬業(yè)度;敬業(yè)度包含四個元素：
· 情感承諾：員工對其企業(yè)的重視、欣賞和信任程度;
· 理性承諾：員工在多大程度上認為留在本企業(yè)符合他們的自身利益;
· 自發(fā)努力：員工超越期望的意愿;
· 留任意圖：員工留在當(dāng)前企業(yè)的意愿。
用于“高潛人才”選拔的部分測評工具與方法：
各類測評的工具或方法可以聚焦于當(dāng)前企業(yè)已有的勝任力要求或領(lǐng)導(dǎo)力模型，或針對目標(biāo)的崗位的勝任力要求，確定測評標(biāo)準(zhǔn)，再選擇高信、效度的心理學(xué)測評工具或方法進行評價，以下介紹部分測評工具或手段：
1、職業(yè)性格問卷：性格偏好及潛力預(yù)測。主要工具：OPQ職業(yè)人格測評、15FQ+人格測評、 認知能力測評等。
2、動機問卷：高潛人才激勵因素洞察。主要工具：動機測評問卷(MQ)、價值觀測評問卷等。
3、基于勝任力行為訪談法、BEI訪談法。
4、評價中心技術(shù)(情景模擬技術(shù))。
5、360度評估。
四、高潛人才識別后，會在公司內(nèi)公布嗎?
研究發(fā)現(xiàn)：63%的企業(yè)未告知候選人或企業(yè)員工;另外企業(yè)要求高潛人才對組織承諾的比例不到11%。
有的外企將績效評估和發(fā)展?jié)摿υu估放在一起，以九宮格的方式來確定需要發(fā)展和保留的人才。橫向是績效，縱向是發(fā)展?jié)摿�。凡是在右上方的就作為重點培養(yǎng)的人才。但是發(fā)展?jié)摿υu估比較主觀，沒有一個科學(xué)的工具很難得出客觀正確的結(jié)論。
有的公司將核心素質(zhì)或領(lǐng)導(dǎo)力評估取代發(fā)展?jié)摿υu估(縱軸)�？傊悬c類似于BCG model的評估形式。這里也同樣存在一個問題，就是如何正確設(shè)定素質(zhì)模型及評估方法直接影響對員工素質(zhì)的評估結(jié)果。
還有，不同公司對于是否向員工公開發(fā)展?jié)摿蛘咚刭|(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力水平意見不一。不公開的考慮員工一旦了解到自己的潛力或者會有過高期望值，或者會受打擊�？傊芾韱T工或者經(jīng)理在這方面的期望值也同樣是意見棘手的事情。