引導(dǎo)語：企業(yè)的HR是如何實施人才儲備的？下面是一個企業(yè)人才儲備4疑問，歡迎大家閱讀！
1.“坐板凳”還是“坐飛機”?
在人才需求旺盛、人才不必為某一個職位等待很久的情況下，企業(yè)才有必要考慮“長板凳”計劃，而滿足這一條件的往往是處于快速增長期的企業(yè)，衰退期或穩(wěn)定期的企業(yè)并不適合。
對于那些已經(jīng)進入穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)而言，如果戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來了新的快速發(fā)展期，那么“長板凳”計劃在這個新的快速發(fā)展期也適用。
2.基于崗位還是能力?
快速發(fā)展期的企業(yè)要想推行“長板凳”計劃，在用人上應(yīng)該抓住兩點：一是“高兩格”，二是10%～20%的富余率。
“高兩格”就是說，招聘時企業(yè)應(yīng)該考慮長遠(yuǎn)些，招聘進來的人得有被提拔兩級的潛力，否則就會給企業(yè)帶來尷尬。假設(shè)某家公司現(xiàn)在有5個銷售大區(qū)，相應(yīng)地配備有5位大區(qū)經(jīng)理和以銷售員的標(biāo)準(zhǔn)招聘來的100名銷售員。3年后該公司發(fā)展為10個大區(qū)，這意味著該企業(yè)需要從現(xiàn)有的100名銷售員中選拔出5位新的大區(qū)經(jīng)理。可是當(dāng)初招聘時這100人都只是按照銷售人員的評估標(biāo)準(zhǔn)進行的遴選，是否具備進一步發(fā)展的潛力并沒有被考量過，如果這時他們恰恰都不具備擔(dān)當(dāng)大區(qū)經(jīng)理的能力，那么這家公司就要轉(zhuǎn)而對外再招聘。而這樣做帶來的后果往往是引發(fā)內(nèi)部銷售隊伍的不滿，讓自己陷入一種尷尬。
“企業(yè)如果只是按崗位找人，就不適合實施長板凳計劃，否則彼得原理便會在企業(yè)里顯現(xiàn)，即不勝任的人總是被送上‘長板凳’，但即使這樣坐上去了，他們最終也還是會掉下來。”
棒球場上，“長板凳”有人坐就意味著賽場上的一線球員充足。同理，企業(yè)推行“長板凳”計劃也必須是在人員充裕的情況下。否則就不是‘長板凳’而是‘坐飛機’了。在林正大看來，用人上應(yīng)該預(yù)留出10%～20%的富余率。如果所有人員都在第一線頂?shù)靡粋�都不剩，企業(yè)也就根本不可能有充足的資源去培養(yǎng)接班人。具體應(yīng)該留多少?要考慮公司的發(fā)展速度和對應(yīng)崗位的成才率。比如，肯德基在中國的發(fā)展速度是每年新開店400家，即需要400位店長。如果每年店長的成才率是50%，那么第二年年底需要的400位新店長就得在前一年年初開始培育。
3.接班還是跳板?
如果企業(yè)在自身吸引力不夠高的情況下就推行“長板凳”計劃，往往就會變成員工提升自己的跳板。企業(yè)吸引力高低的評判，一個關(guān)鍵指標(biāo)就是配套體系能否配套。
4.能力，還是經(jīng)驗
一家美國的大企業(yè)買下了它在日本的一個主要競爭對手，需要派一個人去做總裁。該美國公司在日本已經(jīng)有一個小規(guī)模的分公司，因此，最簡單的決定就是讓日本分公司的負(fù)責(zé)人出任新收購企業(yè)的總裁。該負(fù)責(zé)人是一位來自美國的經(jīng)理人，他成功地開創(chuàng)了日本分公司并在過去的四年里一直保持增長。日本分公司大概有250名員工，主要從事銷售和服務(wù)。而新收購的企業(yè)有大約5000名員工，主要從事制造業(yè)。
盡管原有經(jīng)驗證明這位新總裁是市場行家、卓越的營銷戰(zhàn)略家，而且熟知企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品和客戶，但是幾個月之后，事實說明公司選擇他做總裁是個錯誤的決定。企業(yè)的生產(chǎn)力急劇下降，員工士氣低落，甚至連一向引以為豪的日本高質(zhì)量也消失不見了。
最初的任命很迅速，因為人選顯而易見。嘗到苦頭之后，公司決定找一個更合適的人選來替換他，這一次的任命則經(jīng)過了深思熟慮。公司考慮到，這個職位要求的任職能力包括：“適應(yīng)性”、“變革領(lǐng)導(dǎo)力”、“富有影響力的溝通”、“委托授權(quán)”、“跨文化的人際溝通”、“傳播愿景”、“有效利用資源”、“敏銳的全球意識”等。公司在兩個組織中搜尋選擇了許多候選人，然后通過加速發(fā)展中心對他們進行評估，以確定是否適合這個職位。最終被確定的人選是一位來自被收購企業(yè)的員工，他曾經(jīng)在美國為一個美國公司工作了10年，然后在日本成為一位經(jīng)理人。
一開始那位失敗的經(jīng)理人雖然展示出了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)技能，但是他為母公司在日本創(chuàng)建的分公司是一個典型的美國企業(yè)。他從未學(xué)過日語，所有的制度和流程都只是簡單地轉(zhuǎn)換成日語本版本而已。而新任經(jīng)理人則確實能夠溝通兩種文化，在9個月之后，就讓新收購的公司回到正軌，興旺成長。