引導(dǎo)語：爭奪人才對(duì)公司的未來發(fā)展具有重要意義，但是，公司怎樣才能贏得這場(chǎng)人才爭奪戰(zhàn)呢?下面是小編整理的人才大戰(zhàn)中的制勝的十一種武器，歡迎大家閱讀!

　　一、有競爭力的工資福利

　　有關(guān)如何贏得人才之戰(zhàn)的話題，往往要從錢字說起，也就是工資待遇。

　　德勤咨詢公司(Deloitte & Touche)的一位總監(jiān)說：錢是很重要的。如果工資待遇沒有競爭力，那么你在此基礎(chǔ)上所搭建的高樓大廈就會(huì)倒塌。

　　要想在工資方面具有競爭性，你就不能按照公司的內(nèi)部章程制定工資標(biāo)準(zhǔn)，或每年只是漲個(gè)固定的百分比，而是要看某類人才的市場(chǎng)價(jià)格是多少并至少向這一標(biāo)準(zhǔn)看齊。

　　但是，保持工資待遇的競爭優(yōu)勢(shì)僅僅一味看齊還不夠。對(duì)一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎(jiǎng)賞。正像美國羅森柏斯國際有限公司(Rosenbluth International)的CEO羅森柏斯所說的，你對(duì)自己所有的孩子都會(huì)喜歡，而不想讓其中一個(gè)孩子感覺高人一等，可話雖如此，有的孩子拿回家的學(xué)習(xí)成績就是比別的孩子好。

　　員工福利所具有的長遠(yuǎn)意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會(huì)增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個(gè)福利本身，而是這些福利說明了公司實(shí)行的是什么樣一種企業(yè)文化，以及公司領(lǐng)導(dǎo)是如何關(guān)心員工利益的。

　　例如，總部設(shè)在美國的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就規(guī)定，各部門的總經(jīng)理只要為公司服務(wù)了5年，就可以享受 90 天的帶薪長假。這樣一來，該公司員工的流失率一直是零。

　　當(dāng)然，福利方面的投入會(huì)是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說，就員工的積極性、工作效率、參與意識(shí)以及流失成本而言，回報(bào)也是巨大的。

　　SAS 軟件研究所 (SAS Institute) 在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費(fèi)健康保險(xiǎn)、健身中心和洗衣設(shè)備，并規(guī)定一到下午 6 點(diǎn)，全體員工一律下班回家。在 SAS，任何有關(guān)福利待遇的提議都必須滿足下面三個(gè)條件才能采納：是否符合該機(jī)構(gòu)的企業(yè)文化?是否符合絕大多數(shù)員工的利益?所期望獲得的價(jià)值是否起碼能達(dá)到投入水平?

　　在爭奪人才這場(chǎng)戰(zhàn)役中，不應(yīng)該視錢過重，但又很容易出價(jià)過高。任何保住人才的戰(zhàn)略方案如果僅僅是基于福利待遇的話，從長遠(yuǎn)來說都是不會(huì)成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場(chǎng)價(jià)格的福利待遇同吸引人才的獨(dú)特工作環(huán)境結(jié)合起來。

　　提供高工資只能使你具備了一定的競爭實(shí)力，而并不能夠保證你將贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭。下文介紹的其他做法便是要解決這一問題。

　　二、未雨綢繆的留人計(jì)劃

　　正如商場(chǎng)的競爭一樣，如果做了有條不紊的規(guī)劃，你就會(huì)在爭奪人才的競爭中取得佳績。

　　正是有了規(guī)劃，Boardroom 公司的副總裁海納(Sarah Hiner) 才能制訂出她所稱的自衛(wèi)戰(zhàn)術(shù).她的建議是，要為某些個(gè)別員工的離職做好打算。她說，每當(dāng)員工辭職時(shí)，我手頭總有一些應(yīng)對(duì)方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時(shí)候，我會(huì)知道該怎么做。

　　要做好人才規(guī)劃，必須了解員工到底為什么要換工作。那人們?yōu)槭裁匆獡Q工作呢?很多人都以為是由于經(jīng)濟(jì)方面的原因，但并不總是這樣。有九成的情況是因?yàn)閱T工想要更具挑戰(zhàn)性的工作。他們想要那種生動(dòng)有趣、非常職業(yè)化和頗具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，使他們能夠有所發(fā)展并更能把握自己的前途和命運(yùn)。

　　員工無論年齡有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯(lián)系。據(jù)一家獵頭公司的人說，這些人在一家公司干到這種程度，可謂事業(yè)有成，經(jīng)常跑來跑去，他們會(huì)覺得自己的工作成績沒有獲得認(rèn)同，于是就想，也許應(yīng)該接一接獵頭公司的電話，至少聽聽他們會(huì)說些什么。

　　制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業(yè)計(jì)劃，目的是幫助經(jīng)理人員弄清員工流失所造成的損失和后果是什么，是否存在人才流失問題，并確定解決問題所付出的代價(jià)是否比人才流失造成的損失還要大。

　　三、CEO 的親自溝通

　　Leading the Way 一書的兩位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龍(Mark Effron)都建議說，領(lǐng)導(dǎo)人需要親自與他人進(jìn)行溝通交流。領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)，而且要親自領(lǐng)導(dǎo).

　　舉個(gè)例子， IBM 公司普及計(jì)算部門的總經(jīng)理阿德金斯(Rod Adkins)為30多位非直接下屬提供輔導(dǎo)，而且他提出每三個(gè)月和每一位員工交談至 少 30 分鐘。他還實(shí)行了一種逆向輔導(dǎo)流程， 即：讓一位新員工來輔導(dǎo)他。這樣，他可以從另一個(gè)角度得到反饋意見。

　　賽普拉斯半導(dǎo)體公司(Cypress Semiconductor Corp.)總裁羅杰斯 (T.J. Rodgers) 把留住人才當(dāng)作他這位 CEO 一件個(gè)人的事情對(duì)待。在他寫的 No Excuses Management 一書中，他解釋了當(dāng)一位重要員工說他想辭職時(shí)，他所采取的回應(yīng)策略：

　　立即回應(yīng)，在五分鐘之內(nèi)做出。沒有比處理員工辭職更重要的了。

　　立即向上級(jí)匯報(bào)。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報(bào)到我這里來。

　　認(rèn)真傾聽員工是怎么說的。

　　將你的反駁意見構(gòu)思準(zhǔn)備好。一旦了解了情況之后，就制訂方案，看如何能說服這位員工留下來。

　　通過解決員工問題贏回他的心。

　　防止此類問題再度發(fā)生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預(yù)想到將來他們哪些地方可能會(huì)出問題。

　　四、為員工考慮的經(jīng)理人

　　世界各地的經(jīng)理人不光把留住人才作為個(gè)人的事認(rèn)真對(duì)待，而且還在想方設(shè)法通過新穎和賦有創(chuàng)意的形式把此事做好。有些公司制訂的計(jì)劃，要求經(jīng)理人到他們員工的崗位上做一段時(shí)間。例如，美國佛羅里達(dá)棕櫚海灘的四季度假酒店(Four Seasons Resort Palm Beach)就為酒店經(jīng)理人員實(shí)行了工作交換日制度，使他們能夠了解和體會(huì)不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問題。該度假酒店的經(jīng)理戈斯塔恩(Harry Gostayn)說：這樣可以使他們進(jìn)行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。

　　戈斯塔恩說，員工流失現(xiàn)象本身減少了，但這項(xiàng)投資的最佳回報(bào)是員工的士氣提高了。他說：幾個(gè)月之后，人們對(duì)此事還在津津樂道，因?yàn)槲覀円呀?jīng)體驗(yàn)了他們的工作，也就不會(huì)讓他們做無法做到的事情了。

　　五、良好的入職培訓(xùn)

　　員工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已經(jīng)開始了，而最具體的體現(xiàn)就是為他們提供的入職培訓(xùn)。

　　我們不妨研究一下聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)驗(yàn)。在 2000 年，聯(lián)邦快遞公司招聘了 35，000 名員工，他們大多數(shù)是補(bǔ)充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什么會(huì)這樣。經(jīng)過專案小組的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工流失問題實(shí)際上可以追溯到他們上班的第一天。目前所實(shí)行的入職培訓(xùn)流程不光效果不佳，很多時(shí)候根本就沒有。

　　為改變這一狀況，聯(lián)邦快遞公司推出一種新員工培訓(xùn)套件，內(nèi)容包括 CEO 來信、事項(xiàng)清單、經(jīng)理人員可以簽字和進(jìn)行個(gè)性化處理的歡迎信以及可根據(jù)具體情況進(jìn)行修改的各分公司情況。該套件也為經(jīng)理人員準(zhǔn)備的一種管理工具。套件還包括一盤長 30 分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。錄像帶所傳達(dá)的中心思想是：這家公司值得你長期干下去。

　　認(rèn)識(shí)到正確為員工提供入職培訓(xùn)意義重大的公司絕不只聯(lián)邦快遞一家。在許多大公司中，一個(gè)頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓(xùn)計(jì)劃，而最新研究結(jié)果證明，這樣做是何等的英明。

　　康寧玻璃公司(Corning Glass)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過正面入職培訓(xùn)的新員工三年后繼續(xù)留在公司工作的可能性比沒有受過類似培訓(xùn)的員工高 69%.

　　研究指出，如果入職培訓(xùn)計(jì)劃做得出色，新員工會(huì)覺得自己是團(tuán)隊(duì)中一位受到重視的重要成員。同時(shí)會(huì)對(duì)公司愿景有大致了解。并使新員工相信，他們都會(huì)受到耐心細(xì)致的培訓(xùn)。也為新員工與同事、上級(jí)和管理層之間發(fā)展友好關(guān)系提供了機(jī)會(huì)。

　　第一印象是永恒的。如果你能充分發(fā)揮入職培訓(xùn)的作用，那么當(dāng)你的員工在不可避免地遇到挫折后仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時(shí)，當(dāng)你同樣不可避免地遇到競爭對(duì)手的??到入職培訓(xùn)的意義有多么重大。

　　六、為非全日制員工提供福利

　　若貴公司依賴很多非全日制員工的話，考慮一個(gè)建議：如果為非全日制員工提供全日制的福利，會(huì)招聘到并留住更優(yōu)秀的人才，最終得到回報(bào)。其實(shí)，由于世界各地非全日制員工的數(shù)量在增加，因此為他們提供一定的福利正成為吸引和留住優(yōu)秀員工而普遍運(yùn)用的手段。

　　像聯(lián)合包裹和星巴克這樣的公司在這方面已經(jīng)小有名氣，它們?yōu)槠浞侨�日制員工提供了各種慷慨的福利。

　　隨著非全日制員工比例的增加，尤其是假如像預(yù)計(jì)的那樣，五十年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日制工作為主的話，那么向非全日制員工提供福利待遇就可能成為吸引和留住高素質(zhì)人才較為普遍運(yùn)用的手段。

　　馬薩諸塞大學(xué)(University of Massachusetts)教授蒂利(Chris Tilly)認(rèn)為，為非全日制員工提供福利待遇的公司已經(jīng)成為高素質(zhì)人才青睞的去處，而這些人又反過來通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)幫助這些公司成為更有力的競爭者。他說：這樣的公司現(xiàn)在很吃香，它們服務(wù)好，但要價(jià)也高。而要想提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就得聘用長期合作的優(yōu)秀人才。

　　七、同事友誼

　　研究表明，員工若是和上班同事成為好朋友，一般情況下對(duì)工作都比較滿意，而且效率會(huì)更高。根據(jù)蓋洛普有關(guān)工作滿意度的調(diào)查，在最重要的12個(gè)滿意條件中，有一項(xiàng)就是員工說我同事中有我最好的朋友.

　　在中國，這個(gè)因素更具有意義，因?yàn)橹袊�人的工作時(shí)間越來越長。根據(jù)NOPWorld的調(diào)查，中國員工每周的工作時(shí)間為40.9小時(shí)，高于40.6小時(shí)的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來就會(huì)更加舒心愉快。

　　為了營造這種友好協(xié)作的氣氛，經(jīng)理人員需要開展各種活動(dòng)，增進(jìn)員工之間的友誼。有些公司還擅長鼓勵(lì)員工推薦自己的朋友來填補(bǔ)公司的職位空缺。

　　八、發(fā)展機(jī)遇

　　無論是馬斯洛還是明茨伯格，人事問題專家早已提出了提供發(fā)展機(jī)遇的重要意義。正像一位躋身高待遇公司的員工所說的，假如我的工作沒有挑戰(zhàn)性，那么公司為我做的其他事情再好，對(duì)我來說也是無所謂。

　　根據(jù)《中國青年報(bào)》所做的一項(xiàng)調(diào)查顯示，有63%的年輕人換工作是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這樣做將有更多的發(fā)展機(jī)遇。接受調(diào)查的一位年輕專業(yè)人士說：如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的工作沒前途，我會(huì)毫不猶豫選擇離開。年輕人更關(guān)注所做的工作是否能夠使他們展示自己的才華，而不是薪水有多少。

　　SuccessLabs的總裁菲利普斯(BillPhillips)表示：我們每年研究員工調(diào)查時(shí)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工們關(guān)心的首要問題其實(shí)是發(fā)展的機(jī)遇，而不是能夠拿多少薪水，說白了就是能否學(xué)到吃遍天下的真才實(shí)學(xué)。

　　九、員工歸屬感

　　許多公司都擅長擴(kuò)大工作范圍，比如，賦予員工更多的職責(zé)等等，但是很少有公司在豐富工作內(nèi)涵方面做得同樣出色，也就是更能使員工感到與公司的奮斗目標(biāo)息息相關(guān)。那些能夠提供這種歸屬感的公司更容易留住骨干人才。

　　很多公司的員工經(jīng)常和公司的目標(biāo)或發(fā)展前景脫節(jié)，而埃克森美孚石油公司(ExxonMobil)使員工對(duì)自己在整個(gè)公司中所扮演的角色有了一個(gè)更清楚的認(rèn)識(shí)。該公司為那些操作工廠設(shè)備的流水線工人制定了一套培訓(xùn)計(jì)劃，使他們可以看到公司的發(fā)展前景。

　　在中國一家生產(chǎn)手提包的工廠中，工廠經(jīng)理的一個(gè)最大的創(chuàng)意就是把完成的手提包樣品掛在工作區(qū)域。這種看似很小的舉動(dòng)卻使工人們有了一種更強(qiáng)烈的自豪感。

　　類似這樣的做法可以使員工積極開動(dòng)腦筋，想到他們本職工作以外的事情，比如，如何解決問題以及如何以批判的眼光看待問題等等，這些都能使員工有一種主人翁的自豪感。

　　十、一個(gè)關(guān)心員工的好老板

　　研究表明，員工喜歡某個(gè)工作，五至六成的原因是他們有一個(gè)好老板。其實(shí)，人不是沖著公司工作的，是沖者人。而且老板如果非常好，別人會(huì)死心塌地地跟著他干。

　　好老板會(huì)對(duì)自己的得力干將關(guān)懷備至，會(huì)時(shí)時(shí)注意哪些舉動(dòng)將有助于員工的事業(yè)更上一層樓并指引他們遠(yuǎn)離錯(cuò)誤決策。好老板讓員工參與決策，想員工所想，急員工所急。

　　這其實(shí)就是平易近人，兼聽廣議。很多情況下，員工真的只是想和你聊一聊。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過問下屬這樣的問題來積極傾聽員工的心聲，事情好在哪兒呢?我怎么能幫到你?等。

　　如果員工和上級(jí)有這樣的談話，他們就知道，作為個(gè)人來講，老板是體諒他們的，愿意傾聽他們的意見，理解并感謝他們這樣做。而公司要想使員工滿意并留住人

　　十一、領(lǐng)導(dǎo)技巧培訓(xùn)

　　公司要想有出色的老板，就必須把他們培養(yǎng)成這樣。你可以創(chuàng)建一家優(yōu)秀的公司，但如果到頭來員工的老板太差勁，他們很快會(huì)走人。SynovusServiceCorp的總裁詹姆斯(LeeLeeJames)說：對(duì)大多數(shù)員工來說，老板就是公司。

　　在孟山都公司(Monsanto)，足足有半數(shù)高級(jí)經(jīng)理人的獎(jiǎng)金是根據(jù)他們管理員工的技巧而確定的。

　　為了增加留住骨干人才的機(jī)會(huì)，Synovus要求它的所有經(jīng)理人都必須參加公司舉辦的領(lǐng)導(dǎo)力之根本(FoundationsforLeadership)研討會(huì)。他們還必須符合公司的領(lǐng)導(dǎo)能力模型(LeadershipExpectationsModel)，該模型要求經(jīng)理人在以下四個(gè)方面都要取得優(yōu)異成績：體現(xiàn)公司價(jià)值;與員工分享公司愿景;幫助員工事業(yè)有成;以及管好公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

　　研討會(huì)的一個(gè)重要內(nèi)容是學(xué)習(xí)如何處理好矛盾沖突，因?yàn)槿舨患皶r(shí)解決矛盾，一旦積壓，就足以使員工逃之夭夭。其他內(nèi)容包括溝通技巧，主動(dòng)傾聽技巧以及人際關(guān)系技巧等等。