引導(dǎo)語:企業(yè)招人難,留人才更難,那么我們一起來看看麥當(dāng)勞和玫琳凱是如何做的?如何才能把好人才留住?
你的公司財(cái)力雄厚,工資和福利也比業(yè)界的平均更高、更多,但是員工跳槽、離職的比例依舊偏高。甚至看到人力資源部呈上來的統(tǒng)計(jì)報(bào)表,居然高達(dá)四分之一的人離職,當(dāng)中大多是工作七、八年的老員工。
老板不禁急了,趕快要手下去調(diào)查員工離開的原因:薪水不夠高?福利不夠好?還是工作壓力太大了?
調(diào)查回來的結(jié)果讓他出乎意料,大部分的答案都是“公司沒有適合自己的升遷機(jī)會,待在這里看不見未來”。
晉升規(guī)則與管道透明,讓員工知道努力方向。
對年輕員工來說,也許他們不怎么關(guān)心企業(yè)的愿景和目標(biāo),但多數(shù)人很在意自己是不是有不斷晉升的機(jī)會。
升遷管道不通暢,往往是讓人求去的原因。
最常見的升遷管道不流通,大概是“老的不走,又太穩(wěn)定”。
說實(shí)話,當(dāng)你進(jìn)到一家公司,中高層主管看起來已經(jīng)在他的位置上待很久,工作又安定時(shí),難免會覺得在這邊很難往上升。
員工無法透過升遷學(xué)習(xí)到新的知識技能,使職涯停滯不前,缺少發(fā)展機(jī)會,他們就會離開。
新血打不進(jìn)來,組織里都是老人時(shí),公司缺少新的想法、活力刺激成長,最終往往走向毀滅一途。
管理者希望加速企業(yè)的新陳代謝,可以從改善升遷制度下手。
麥當(dāng)勞
每個(gè)人進(jìn)入麥當(dāng)勞后,必須先從最基本的瑣碎工作熟悉起,在4到6個(gè)月后,有才能的人會被晉升為二級助理。除了要處理餐廳的日常事務(wù)外,還得擔(dān)負(fù)起排班、訂貨等各種管理工作。
擁有高學(xué)歷的人在進(jìn)入麥當(dāng)勞8到14個(gè)月后,有機(jī)會被拔升為一級助理,也就是經(jīng)理的左右手,自然有更多的管理工作和責(zé)任要承擔(dān)。在這個(gè)階段表現(xiàn)杰出,而且能夠獨(dú)當(dāng)一面的人就會被升為經(jīng)理。
只要業(yè)績和表現(xiàn)夠優(yōu)秀,經(jīng)理可以升成監(jiān)督管理員,負(fù)責(zé)三、四家餐廳的監(jiān)管工作。再往上還能升遷為分區(qū)顧問、區(qū)域代表,直到當(dāng)上麥當(dāng)勞在某一國或行政區(qū)的副總經(jīng)理、總經(jīng)理和董事長。而每個(gè)階段都有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己酥贫龋灰ㄟ^就能獲得晉升。
當(dāng)這張職涯藍(lán)圖攤開在眼前,進(jìn)入麥當(dāng)勞的員工知道只要他愿意付出,就能夠循著這些途徑一路往上爬,進(jìn)而激發(fā)認(rèn)真工作的動(dòng)力,也把年輕世代的好人才留在組織里。
先對內(nèi)公開征管理缺陷,活絡(luò)組織中的良性調(diào)動(dòng)。
玫琳凱
如果你任職的公司不像麥當(dāng)勞的組織一樣龐大,難以供給這么多職位給年輕人,或許你可以參考美國化妝品公司玫琳凱的補(bǔ)缺制度。
在玫琳凱公司里,每當(dāng)部門的管理階層出現(xiàn)空缺時(shí),人事部門會在每棟辦公室的布告欄上,公布應(yīng)征職缺所需的條件。
公司里的每一個(gè)人都可以遞交申請,就算應(yīng)征的職位跟現(xiàn)職毫無關(guān)系,只要你具備需要的條件與能力,通過人事部門的面試,就能內(nèi)部調(diào)職到那個(gè)職位上。如果申請者都不理想,才會考慮聘請外人。而多數(shù)狀況下,補(bǔ)缺的大多是公司內(nèi)部的人。
仔細(xì)想想,這種制度對員工的意義在于,公司里的發(fā)展是多元的,一個(gè)人不會永遠(yuǎn)待在最基層。
無論你是倉庫里的包裝工人或是會計(jì)部門的職員,如果不喜歡現(xiàn)在的工作,透過學(xué)習(xí)都可以在組織內(nèi)找到其他發(fā)展。
這種作法使人員外流降到最低,而且還會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。
例如,經(jīng)理層出現(xiàn)一個(gè)空缺,可能有十幾個(gè)人申請補(bǔ)缺。
一旦公司選中某人后,又會有另外十幾個(gè)人要求得到補(bǔ)缺者擔(dān)任的職位,等到這個(gè)缺有人填補(bǔ)后,又會有更低位置的人頂上來,讓階層更活絡(luò)的流動(dòng)。