薪酬福利體系該怎樣設(shè)計才更有吸引力

　　薪酬體系是企業(yè)整體人力資源管理體系之重要組成部分。薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。下面小編為大家?guī)�來薪酬福利體系該怎樣設(shè)計才更有吸引力，希望大家喜歡！

　　企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，如何留住人才很大程度上取決于企業(yè)的薪酬福利管理體系，如果一個企業(yè)的薪酬福利體系不能吸引優(yōu)秀人才加盟，那么企業(yè)就談不上發(fā)展�？珊芏嘀行∑髽I(yè)的薪酬都是老板一個人說了算，光憑主觀印象給員工加薪，每到發(fā)薪日，就是員工自動離職日，還有的企業(yè)靠拖延工資發(fā)放時間來減緩員工員工離開，形成了惡性循環(huán)，最終因員工流失而死亡，這是非�？杀�的。

　　因此，建立一個具有吸引力的薪酬福利管理體系能留住人才，讓企業(yè)在市場競爭中具有人才優(yōu)勢。那么，企業(yè)應(yīng)如何建立具有吸引力的薪酬福利體系呢?筆者認為包含但不限于以下九個方面：

　　一、設(shè)計原則

　　一個具有吸引力的薪酬體系應(yīng)對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力、與員工業(yè)績掛鉤、能實現(xiàn)持續(xù)激勵、符合國家法律法規(guī)，原則是指導(dǎo)薪酬體系設(shè)計的思想，有什么樣的薪酬設(shè)計思想就有什么樣的薪酬制度。

　　二、薪酬調(diào)查

　　“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，實施薪酬調(diào)查能了解員工對薪酬的滿意程度，對內(nèi)是否具有公平性，對外是否具有競爭力，有了第一手資料，方可使薪酬設(shè)計具有針對性，做到有的放矢。薪酬調(diào)查通常要考慮三個方面：企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查：可通過調(diào)查問卷、訪談、查閱資料等方法從內(nèi)部公正、外部公正、自我公平三個角度了解現(xiàn)有薪酬體系存在的問題及造成問題的原因。薪酬水平調(diào)查：收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長情況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同崗位的薪酬數(shù)據(jù)、獎金、福利狀況、長期激勵措施及未來的薪酬走勢分析等信息。影響薪酬因素調(diào)查。如外部因素有通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)情況等，內(nèi)部因素有企業(yè)發(fā)展階段、盈利能力、人員素質(zhì)要求、人才稀缺度、招聘難度等。

　　三、薪酬策略

　　根據(jù)企業(yè)薪酬現(xiàn)狀選擇適合企業(yè)本身的薪酬策略，如對外是領(lǐng)先、平均還是跟隨;不同層次、不同系列收入差距的標準;薪酬構(gòu)成及各部分比例等。

　　四、崗位分析

　　崗位分析是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)，通過訪談等有效方法，編制崗位說明書。崗位說明書是崗位評價的依據(jù)。

　　五、崗位評價

　　崗位評價是指根據(jù)企業(yè)選擇的評價方法，根據(jù)每個崗位對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體價值，進而確定崗位薪酬類別。企業(yè)可根據(jù)自身特點，選擇合適的方法進行。

　　六、薪酬類別

　　企業(yè)可根據(jù)崗位價值評價結(jié)果對不同類型的人員采取不同的薪酬類別。如等級制工資、薪點制(寬帶)制等，無論選擇什么樣的薪酬類別，都必須具有相應(yīng)的制度做支撐，否則就會流于形式。

　　七、薪酬結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)關(guān)注內(nèi)容影響薪酬的構(gòu)成，關(guān)注點不同，則薪酬構(gòu)成不同。薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成一般考慮的因素有：崗位、崗位技能、績效等。

　　八、福利

　　福利是為了提高員工滿意度，增加員工對公司的歸屬感。應(yīng)面向全體員工，不應(yīng)該分級別而區(qū)別對待。

　　九、制度與流程

　　我認為，制度與流程是企業(yè)任何管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，也是重中之重。制度是一種準則，也是一種法令，流程即做事的先后秩序。只有制度與流程規(guī)范，才能從根本上保證管理體系的落地。離開制度與流程，最終結(jié)果是隨意而為，管理混亂。

　　薪酬作為人力資源管理最困難、最敏感的工作，其改革應(yīng)循序漸進，不可操之過急。薪酬最重要的是要與員工績效掛鉤，讓員工的付出與收入成正比，但錢也不是萬能的，企業(yè)既要重視薪酬的重要性，也要從企業(yè)文化、企業(yè)愿景、人性化的制度、福利等方面進行系統(tǒng)思考，有效激勵員工，方可一勞永逸。

　　拓展：

　　設(shè)計業(yè)績薪酬

　　績效薪酬體系設(shè)計包括績效薪酬體系的支付形式、關(guān)注對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬體系增長方式等。

　　績效薪酬體系的支付形式

　　表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大�？赡馨�括常見的業(yè)績工資、業(yè)績獎金和業(yè)績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬體系的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業(yè)可以支付許多不同類型的績效薪酬體系，如員工可以因銷售的增長、產(chǎn)量的提高、對下屬的培養(yǎng)、成本的降低等而得到績效薪酬體系；但一般來講，企業(yè)高層可能更傾向于中長期績效薪酬體系激勵，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬體系激勵；而且，依據(jù)不同的支付形式企業(yè)提供的績效薪酬體系頻率各不相同，可能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支付。

　　績效薪酬體系關(guān)注的對象

　　績效薪酬體系是關(guān)注個人還是關(guān)注團隊，或在關(guān)注團隊績效的基礎(chǔ)上注重個人業(yè)績�？冃�薪酬體系關(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每個人得到的績效薪酬體系是建立在他的績效基礎(chǔ)上的，個人績效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)，有利于強化個人的行為與結(jié)果，但可能不太能滿足團隊協(xié)作和最大化團隊績效的要求。

　　績效薪酬體系也可以通過向一個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬體系，即基于團隊、業(yè)務(wù)單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬體系總額，然后依據(jù)員工個人績效對績效薪酬體系總額進行劃分，員工獲得的績效薪酬體系是基于自身的績效。

　　績效薪酬體系配置比例

　　即績效薪酬體系在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由于績效薪酬體系種類很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績工資進行說明，業(yè)績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān)；其與個人或團隊的'業(yè)績聯(lián)動，使得員工或團隊可以通過對業(yè)績的貢獻來調(diào)節(jié)總體工資水平。

　　具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業(yè)績工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應(yīng)考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的40%）。

　　這樣在員工沒有達到或低于預(yù)期業(yè)績標準時，其總薪酬水平低于市場水平；而達到或高于業(yè)績標準時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵績效的目的。

　　績效薪酬體系

　　績效等級是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關(guān)，也與企業(yè)考核的評價主體和方式有關(guān)；在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎(chǔ)上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬體系分配產(chǎn)生很大影響。

　　在設(shè)計績效等級時還要考慮績效薪酬體系對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度；等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬體系的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動力。

　　績效分布

　　在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級內(nèi)員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工；通常來講企業(yè)決定員工績效分布時基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業(yè)績，使得被評價對象的評價結(jié)果趨中。

　　薪酬體系設(shè)計的基本目標

　　薪酬包括工資和福利，它是員工在企業(yè)投入勞動的報酬，是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。在現(xiàn)代人力資源管理中，當(dāng)薪酬作為激勵員工的手段，成為員工職業(yè)行為的.推動力時，就被當(dāng)成一種資產(chǎn)。

　　企業(yè)的生存和發(fā)展，取決于人的素質(zhì)。人力資源管理的主要任務(wù)就是規(guī)劃、開發(fā)、科學(xué)管理人力資源，以獲取、發(fā)掘企業(yè)發(fā)展所需要的人的技能和業(yè)績。反映在薪酬體系設(shè)計中，就是將員工具備的與工作相關(guān)的能力、知識及其實際付出與薪酬掛鉤，以促進、激勵員工不斷拓展相關(guān)知識和技能，發(fā)揮應(yīng)有作用。

　　就石化企業(yè)這類經(jīng)營多年的傳統(tǒng)行業(yè)而言，面臨著跨國競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機制已很難留住真正有能力的員工，在實施減員分流以后，應(yīng)當(dāng)重新審視我們的薪酬構(gòu)架，把“留人”作為薪酬戰(zhàn)略的重點。為此，薪酬體系構(gòu)建的基本目標應(yīng)該是：第一，吸引和留住對企業(yè)發(fā)展有價值的員工；第二，激勵員工不斷開發(fā)自身潛能施展才華，服務(wù)企業(yè)，達到企業(yè)和員工雙贏。這就意味著薪酬體系必須對內(nèi)公平合理，體現(xiàn)激勵作用，對外具有一定的競爭力。

　　構(gòu)建薪酬體系需要考慮的主要因素

　　構(gòu)建薪酬體系，首先要對薪酬的內(nèi)外均衡進行分析。就內(nèi)部公平而言，主要是確定員工的合理級別和按績效付酬；薪酬的對外競爭力，則可以通過薪酬調(diào)查資料來判斷。通常在確定薪酬水平時要考慮三項因素：市場、企業(yè)、員工的崗位及其績效。

　　1、市場因素。企業(yè)給付員工的薪酬數(shù)額應(yīng)該是根據(jù)勞動力的市場價格來決定的，同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬水平定在競爭對手之上，就能增強企業(yè)在吸引員工方面的競爭能力，即使是企業(yè)所需的供應(yīng)量豐富的普通勞動力，一般也不要低于平均水準“開價”。一個企業(yè)，不論其財務(wù)狀況如何，如果低于市場平均價支付薪酬，必將導(dǎo)致重要人才的流失，繼而喪失繼續(xù)發(fā)展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：參考勞動力市場價位，提供有競爭力的薪酬，吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工對企業(yè)的信任度和安全感。

　　2、企業(yè)因素。企業(yè)在確定薪酬水平時，不能不考慮自身的負擔(dān)能力。也就是說，企業(yè)的經(jīng)濟效益決定著企業(yè)對員工勞動報酬的支付能力。較高的薪酬水平，使企業(yè)在人才競爭中保持優(yōu)勢，但同時也會增加企業(yè)成本，降低利潤，如果超過企業(yè)的支付限度，則會導(dǎo)致財務(wù)狀況惡化；而過低的薪酬水平，雖然能減少成本費用，但又會降低企業(yè)的人才競爭力，并最終導(dǎo)致企業(yè)盈利能力的下降。因此，企業(yè)在薪酬支付和經(jīng)濟效益方面，需認真權(quán)衡，作出最有利的選擇。

　　3、崗位和業(yè)績因素。員工在企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平高低應(yīng)取決于所在崗位對企業(yè)的價值高低，以及他在崗位上的工作業(yè)績，這是保持內(nèi)部公平的重要因素。內(nèi)部公平是薪酬設(shè)計最重要的主題，如果缺乏內(nèi)部公平，即使企業(yè)的薪酬水平較高，也不一定能起到激勵所有員工的效果。一方面，企業(yè)根據(jù)員工所從事崗位工作的價值、責(zé)任以及工作難度，給員工支付報酬；另一方面，每個員工又因工作態(tài)度、工作技能不同，導(dǎo)致不同的工作業(yè)績，給企業(yè)帶來不同的價值和收益，其收入也應(yīng)因此而不同。

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