華為等級(jí)薪酬管理制度
華為是全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。下面YJBYS小編為大家整理了華為等級(jí)薪酬管理制度，歡迎閱讀參考!
華為等級(jí)薪酬管理制度
一、華為薪酬制度制定依據(jù)原則
華為的薪酬制度制定的依據(jù)是根據(jù)內(nèi)、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價(jià)值(對(duì)企業(yè)的影響、解決問題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、溝通、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等要素)及員工本身專業(yè)知識(shí)掌握、工作能力、職業(yè)技能、職業(yè)生涯發(fā)展等因素制定的。也是本著公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法的原則制定。
二、華為薪酬制度內(nèi)容簡(jiǎn)介
華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利等，薪酬結(jié)構(gòu)如下：
1、基本工資
基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，但學(xué)歷在其中的影響非常有限，尤其是當(dāng)員工工作1～2年后，收入基本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了。從社會(huì)上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20%。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個(gè)人表現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時(shí)的盈利情況。研發(fā)、市場(chǎng)、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，原則是向研發(fā)和市場(chǎng)傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門。
2、福利(補(bǔ)貼、社保基金)
首先是員工福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個(gè)人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補(bǔ)貼：包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務(wù)設(shè)施(超市、理發(fā)廳、健身場(chǎng)所等等)消費(fèi)，因此交通補(bǔ)貼實(shí)際上用途廣泛。交通補(bǔ)貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在每年年底高于一定數(shù)額或離職時(shí)可以一次取現(xiàn)，扣20%的個(gè)人所得稅。出差補(bǔ)貼分國(guó)內(nèi)出差補(bǔ)貼和
海外出差補(bǔ)貼。根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來后報(bào)銷時(shí)領(lǐng)取。
其次是公司替員工交納的社會(huì)保險(xiǎn)基金。按照每月基本工資15%的比例劃撥，員工離職時(shí)可一次性提取，扣20%個(gè)人所得稅。
3、加班費(fèi)
加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。
4、年終獎(jiǎng)
年終獎(jiǎng)是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場(chǎng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。
5、內(nèi)部股票分紅
華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎(jiǎng)金之外的第三種激勵(lì)手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。
員工在入職1～2年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買內(nèi)部股票。在華為集團(tuán)高速發(fā)展時(shí)期，內(nèi)部股票分紅高達(dá)70%，不過這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán)，因此，在離職前，員工實(shí)際可支配的現(xiàn)金并不多。“華為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時(shí)，集團(tuán)根據(jù)一定的.比率回購(gòu)，員工一次性兌現(xiàn)。
隨著時(shí)間的推移，華為集團(tuán)員工個(gè)人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時(shí)發(fā)放;創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅;2001年以后，員工收入來源主要是績(jī)效工資。
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注：13C應(yīng)屆本科生
13C-15B助理工程師
15A--16A普通工程師B
17C-17A普通工程師A
18B-19B高級(jí)工程師B
19B-20A高工A或技術(shù)專家 (華為技術(shù)專家的技術(shù)等級(jí)和待遇等同于三級(jí)部門主管，若高級(jí)專家最高可達(dá)到一級(jí)部門正職的技術(shù)等級(jí)21A-22B)
19B/A三級(jí)部門主管
20A二級(jí)部門主管
21B/A--22B一級(jí)部門主管
22A最高等級(jí)。
三、華為薪酬制度評(píng)析
1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇
企業(yè)在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工的激勵(lì)與約束效果不盡相同。
2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的薪酬模式選擇
企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競(jìng)爭(zhēng)性)上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過整合和利用組織所擁有的資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)即實(shí)行內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時(shí)落后于市場(chǎng)平均水平，但是華為通過與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開發(fā)新市場(chǎng)的激情，分享著企業(yè)未來的成功。這些非貨幣性的激勵(lì)構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進(jìn)人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”來吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略。薪酬體系中的各個(gè)部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪酬作為第一推動(dòng)力牽引公司成長(zhǎng)。
3、華為的薪酬模式與企業(yè)發(fā)展階段相匹配
企業(yè)在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，具有很大的差異，因此企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配。而華為在早期時(shí)的企業(yè)薪酬的激勵(lì)效用主要是靠支付員工非資本性支出設(shè)計(jì)能夠最大程度的為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)節(jié)約現(xiàn)金支出。
在企業(yè)快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引人才，從而使得企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能夠提供高于同行業(yè)的薪酬，為企業(yè)大量聚集人才提供了保證。一直到現(xiàn)在，華為公司的薪酬水平也是高于同行業(yè)的。華為公司在2011年上半年整體上調(diào)了工資水平，并且在下半年還會(huì)有調(diào)整工資的措施。
華為2010年年報(bào)顯示，去年公司在雇員費(fèi)用這塊的支出是306億元，以華為11萬員工計(jì)算，其員工平均年薪近28萬元。雖然公司中并不是所有人都能夠達(dá)到28萬年薪的標(biāo)準(zhǔn)，但是華為的薪酬高于同業(yè)這還是為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)提供更多的支持。
4、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平
華為堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為競(jìng)爭(zhēng)工具。1996年，華為從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)HAY公司作薪酬顧間，從此
建立了華為任職資格評(píng)價(jià)體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了合理的薪酬設(shè)計(jì)，從而解決了內(nèi)部公平性問題。華為的戰(zhàn)略觀點(diǎn)是在薪酬體系構(gòu)建匕要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辨證統(tǒng)一。
四、完善華為薪酬制度措施建議
薪酬結(jié)構(gòu)待改善。華為已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)的成熟發(fā)展期，企業(yè)成長(zhǎng)速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關(guān)注績(jī)效獎(jiǎng)金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當(dāng)降低薪酬成本的壓力。
華為主要注重外在的貨幣激勵(lì)，對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作滿意度、工作環(huán)境改善等等的內(nèi)在激勵(lì)不足。對(duì)此，華為應(yīng)盡量減少員工流失，加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，對(duì)于各類風(fēng)險(xiǎn)都有理性的預(yù)測(cè)和解決方案。更多的注重薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)及增加福利。
薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來越無法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)源源不斷提供具有競(jìng)爭(zhēng)性、高績(jī)效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的保證!同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的竟?fàn)幍匚?
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