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薪酬管理如何突破“格雷欣法則”
“格雷欣法則”，亦稱之為“劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律”。薪酬管理如何突破“格雷欣法則”呢?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
400多年前，英國經(jīng)濟學家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一個有趣現(xiàn)象，兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣，即“良幣”必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外;實際價值較低的貨幣，即“劣幣”則充斥市場。人們把這種現(xiàn)象稱之為“格雷欣法則”，亦稱之為“劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律”。
“格雷欣法則“在薪酬管理方面是如何表現(xiàn)的?
所有企業(yè)在薪酬或人力資源管理方面均可能發(fā)生與格雷欣所見類似情形。由于企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”原則，高素質(zhì)員工的絕對量尤其是相對量下降——這一方面表現(xiàn)為對自己薪酬心懷不滿的高素質(zhì)員工另謀高就;另一方面亦表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納訴求消極回應(yīng)，往往導致企業(yè)低素質(zhì)員工絕對量尤其是相對量上升——一定數(shù)量高素質(zhì)員工留下的工作崗位需有更多低素質(zhì)員工填補時尤其是這樣。這還只是薪酬管理“格雷欣法則”剛啟動的情形。
我們當然不能將所有高素質(zhì)員工的流失都歸結(jié)為“格雷欣法則”惹的禍。有時，高素質(zhì)員工流失是由于用非所學;有時則由于個人的價值取向與企業(yè)主流文化存在難以彌合的差異等等。但確有相當一部分高素質(zhì)員工的流失，是由于薪酬或人力資源管理“格雷欣法則”的作用。
在薪酬上，一方面人力資源本身千差萬別;另一方面薪酬更為豐富多彩。因而，企業(yè)在員工的薪酬管理方面的“格雷欣法則”有諸多具體表現(xiàn)形式：
(1)在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等原因，一些低素質(zhì)員工的薪酬超出高素質(zhì)員工，從而導致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的“驅(qū)逐”。
(2)在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等原因，一些低素質(zhì)員工與高素質(zhì)員工薪酬大體相當，從而導致低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工的.“驅(qū)逐”。此種情形可看作是上述第一種情形的特例。
(3)在同一企業(yè)，由于舊人事與薪酬制度慣性等原因，雖然高素質(zhì)員工的薪酬超出了低素質(zhì)員工，但與員工對企業(yè)的相對價值不成比例。現(xiàn)階段，這是低素質(zhì)員工對高素質(zhì)員工“驅(qū)逐”的一般情形。
東阿阿膠如何做“人才強企”的?
面對激烈的市場競爭，山東東阿阿膠股份有限公司(以下簡稱“東阿阿膠”)視人力資源為企業(yè)的“第一資源”，實施“人才強企”戰(zhàn)略。以人為本，改革內(nèi)部薪酬分配制度，完善人才激勵機制，建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、對外競爭力強、對內(nèi)激勵充分的薪酬分配體系，使人力資源成為企業(yè)參與市場競爭、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，人力資本不斷增量，人才層次不斷提高，企業(yè)綜合競爭實力不斷增強。
(1)確立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬策略。為建立與公司現(xiàn)狀相適應(yīng)并能推動公司持續(xù)發(fā)展的收入分配機制，體現(xiàn)崗酬結(jié)合、技酬結(jié)合、勞酬結(jié)合，形成責權(quán)利相結(jié)合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)長遠發(fā)展的有機統(tǒng)一，最大限度地調(diào)動員工積極性，增強企業(yè)競爭力。
2000年10月，公司對薪酬分配制度改革進行了系統(tǒng)規(guī)劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標和原則。公司薪酬制度改革的目標是以市場、行業(yè)差別確定工資差別和標準，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益，以員工崗位為對象，以點數(shù)為標準，按照員工個人的實際能力確定點數(shù)，以單位經(jīng)濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性等級薪點工資分配制度，克服現(xiàn)行工資制按固定數(shù)額支付工資等不足，使企業(yè)的工資分配與市場對企業(yè)工資的決定機制相適應(yīng)。薪酬制度改革遵循四大原則：公平、客觀分配的原則;在職業(yè)勞動力市場保持優(yōu)勢的原則;依責、依績分配的原則;有效激勵的原則，根據(jù)員工業(yè)績評估周期，把員工的薪酬與當前業(yè)績和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系的原則。
(2)深入開展職務(wù)調(diào)查和工作分析，優(yōu)化組織職能。公司成立了以總經(jīng)理為組長的工作分析領(lǐng)導小組和工作分析小組，開展了高管及一線操作工以外人員248個職位的職務(wù)調(diào)查和工作寫實分析，對職位、部門職能、組織機構(gòu)進行了重新理順、全面整合，減少5個崗位，優(yōu)化職能8項，杜絕了職能交叉、職責不清的現(xiàn)象，加速了信息流傳，提高了人力資源利用效率和管理績效。
(3)科學設(shè)定職位要素，合理確定薪酬水平。自1993年以來，東阿阿膠就實施了崗位測評，經(jīng)過十幾年的積累和逐步完善，已形成了較成熟的測評體系。2000年底，公司對職位(崗位)評價要素進行了重新設(shè)計，設(shè)置職位(崗位)評價要素包括責任要素、知識經(jīng)驗與技能要素、努力程度要素、工作環(huán)境要素四個大類和風險控制責任、成本控制責任等27個細類，組成以總經(jīng)理為組長、由高中層管理人員參加的工作評價小組，對重新整合的243個職位進行了科學、公正、客觀的評價，結(jié)合市場薪酬調(diào)查結(jié)果，確定了在市場競爭環(huán)境中具有高競爭力的、與公司業(yè)績相適應(yīng)的薪酬水平，以市場變化和公司業(yè)績變化來調(diào)整薪酬點值，將員工的短期利益、中期利益與長遠利益有效地結(jié)合起來。
(4)推行新型薪酬制度，增強企業(yè)競爭力。公司確定的新型薪酬制度，充分考慮了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。新型薪酬制度，以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，按各類人員對公司經(jīng)營發(fā)展的作用、貢獻不同，分層次確定薪酬分配側(cè)重點，加大了核心層、管理層的分配力度，向科研、營銷、技術(shù)崗位傾斜，合理確定普通員工的收入水平。高中層實行年薪制，考核年薪、效益年薪與公司年度目標完成情況、工作業(yè)績掛鉤，強化了高中層管理人員的風險責任，提高了企業(yè)抗御風險能力。一般員工實行等級工資制，劃分主管、技術(shù)、營銷、文秘、生產(chǎn)、工勤六個系列，合理拉開工資差距，結(jié)構(gòu)組成靈活，易于操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬，這種科學的階梯工資形式、彈性工資分配制度，充分體現(xiàn)了員工對公司發(fā)展的.重要價值和作用。
由上例可以看出，要想遏制“格雷欣法則”，企業(yè)確實需要建立靈活的薪酬體系，其核心是：管理者必須運用薪酬規(guī)則，針對不同的情形進行靈活處理。要想切實激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性，管理者必須按照如下方式行事：
(1)付給員工突破企業(yè)規(guī)定的上限的薪酬。
(2)給予被聘員工超過企業(yè)薪酬平均值的薪酬。
(3)給予薪酬超過企業(yè)平均值的員工的加薪幅度大于平均值以下的員工。(4)聘用那些薪酬高于其上司的明星員工。
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