我國商業(yè)銀行薪酬管理論文

　　第1篇：我國商業(yè)銀行薪酬管理現(xiàn)狀、問題與改革

　　一、引言

　　完善的銀行薪酬管理體系對商業(yè)銀行公司治理和風(fēng)險管控具有重要的導(dǎo)向作用，也是其推動業(yè)務(wù)發(fā)展、提升經(jīng)營業(yè)績的重要手段。但薪酬管理執(zhí)行不力，也可能導(dǎo)致激勵扭曲，助長過度承擔(dān)風(fēng)險行為，對金融穩(wěn)定帶來不利影響。從2008年國際金融危機(jī)來看，薪酬機(jī)制存在嚴(yán)重缺陷是造成高管過度冒進(jìn)，導(dǎo)致金融危機(jī)爆發(fā)的原因之一。因此，在金融危機(jī)發(fā)生后，國際性組織以及各國監(jiān)管部門紛紛出臺措施改革金融機(jī)構(gòu)薪酬機(jī)制。2009年4月，金融穩(wěn)定理事會發(fā)布了《穩(wěn)健薪酬實踐的原則》，并隨后出臺了《穩(wěn)健薪酬原則的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)》，力求提升金融機(jī)構(gòu)薪酬激勵機(jī)制的合理性與科學(xué)性。2009年8月，英國金融服務(wù)管理局公布《薪酬準(zhǔn)則》，要求金融機(jī)構(gòu)薪酬制度必須與有效的風(fēng)險管理制度相結(jié)合，監(jiān)管當(dāng)局對金融機(jī)構(gòu)的薪酬政策進(jìn)行評估，對違反規(guī)定的金融機(jī)構(gòu)采取必要的懲罰措施。2010年7月，美國通過了《多德—弗蘭克華爾街改革和消費者保護(hù)法案》（簡稱“《多德—弗蘭克法案”），明確美聯(lián)儲對企業(yè)高管薪酬進(jìn)行監(jiān)督，并可強行中止金融機(jī)構(gòu)不恰當(dāng)、不謹(jǐn)慎的薪酬方案，以確保高管薪酬制度不會導(dǎo)致對風(fēng)險的過度追求。

　　我國也不斷加強金融機(jī)構(gòu)薪酬管理制度改革，財政部于2009年4月下發(fā)了《關(guān)于國有金融機(jī)構(gòu)2008年度高管人員薪酬分配有關(guān)問題的通知》，對國有金融機(jī)構(gòu)高管的薪酬進(jìn)行了初步規(guī)范。2009年9月，人力資源和社會保障部等六部委聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》，明確國有金融企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬結(jié)構(gòu)和水平，并要求與業(yè)績考核掛鉤。2010年2月，財政部頒布了《中央金融企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬審核管理辦法》。作為銀行機(jī)構(gòu)的監(jiān)管部門，銀監(jiān)會也于2010年2月發(fā)布《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》，要求各商業(yè)銀行自上而下建立薪酬水平與經(jīng)營業(yè)績、風(fēng)險水平相匹配的薪酬制度。從目前現(xiàn)實情況來看，我國商業(yè)銀行薪酬管理制度改革取得了一定的成效，但也存在著薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬激勵與風(fēng)險掛鉤不足、偏重短期激勵等一些突出問題，會給銀行長期可持續(xù)發(fā)展留下風(fēng)險隱患。

　　二、我國商業(yè)銀行薪酬管理的基本情況

　�。ㄒ唬┬匠旯芾眢w制

　　在總行層面，目前各商業(yè)銀行初步建立了以董事會作為責(zé)任主體的薪酬管理組織架構(gòu)。董事會下設(shè)薪酬管理委員會，負(fù)責(zé)全行薪酬制度和政策的審議。監(jiān)事會負(fù)責(zé)對薪酬制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。經(jīng)營管理層作為薪酬制度執(zhí)行機(jī)構(gòu)，下設(shè)績效考核委員會，負(fù)責(zé)指導(dǎo)全行人力資源管理的組織實施，該委員會一般由人力資源部、計劃財務(wù)部、內(nèi)部審計部、風(fēng)險控制部、合規(guī)部等部門組成。

　　在分支行層面，各商業(yè)銀行薪酬管理一般采取總行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分行具體實施的管理模式，總行按期劃撥工資總額，年終匯算，分行負(fù)責(zé)員工薪酬的具體核算和支付。在薪酬管理制度體系方面，各商業(yè)銀行普遍制定了銀行崗位職級管理實施辦法、薪酬管理實施辦法、績效考核管理辦法等。

　�。ǘ�）薪酬結(jié)構(gòu)體系

　　目前，各商業(yè)銀行薪酬基本上由基本薪酬、績效薪酬、福利性收入等構(gòu)成，而諸如股票期權(quán)、虛擬股票及員工持股計劃等形式的中長期激勵相對欠缺。

　　基本薪酬包括基本工資、崗位津貼和各種生活補貼，主要根據(jù)職位級別、工作崗位、工作年限等因素確定，并按月支付。銀行一般將崗位分為營銷類、管理類、支持保障類等前中后臺多個序列，每個序列分為多個職位等級，每個職位等級分為幾個檔位，每個檔位對應(yīng)具體崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

　　績效薪酬主要與崗位履職和業(yè)務(wù)開展情況相掛鉤，一部分根據(jù)季度經(jīng)營業(yè)績考核情況，按月或按季發(fā)放，剩余部分根據(jù)年度考核結(jié)果以年終獎等形式支付。近年來，績效薪酬在整個商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)中的占比逐步提高，一些銀行績效薪酬占薪酬總額的比例接近甚至超過50%，且區(qū)別不同類別人員占比有所不同。如某銀行規(guī)定，總行職能部門管理人員績效薪酬占總薪酬的40%，營銷人員績效薪酬占總薪酬的60%，柜臺人員績效薪酬占總薪酬50%。一些銀行為有效防控風(fēng)險，對高管以及對風(fēng)險有重要影響崗位上的員工的績效薪酬還采取了遞延支付方式，其中高管績效薪酬延期支付的比例一般超過40%，延期期限一般為3年。同時，一些商業(yè)銀行還制定了績效薪酬延期追索、扣回規(guī)定。

　　福利性收入包括保險費、住房公積金等。保險費主要包括基本養(yǎng)老保險、統(tǒng)籌醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險等。一些股份制商業(yè)銀行還為職工購買了補充醫(yī)療保險和企業(yè)年金。

　�。ㄈ�）績效考核管理

　　隨著市場競爭的加劇，各商業(yè)銀行普遍強化了績效考核在薪酬管理中的作用。

　　從績效考核的實施方式來看，績效考核主要包括對機(jī)構(gòu)的考核和對人員的考核兩方面，考核頻度主要有月度考核、季度考核、年度考核�？冃Э己朔绞綖槎�量考核與定性考核相結(jié)合，一般由績效考核小組對重要經(jīng)營管理指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核評分，評分結(jié)果和績效薪酬掛鉤。一些大型銀行和一些股份制商業(yè)銀行采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡等國際通行的績效管理方法，在二級分行績效考核辦法中比較注重以經(jīng)濟(jì)資本指標(biāo)（EVA和RAROC）導(dǎo)向，兼顧質(zhì)量與風(fēng)險、規(guī)模與效益的相互平衡。為了避免利益沖突，審計、財務(wù)和風(fēng)險控制部門員工的薪酬相對獨立，對其考核主要與銀行的風(fēng)險控制能力相關(guān)。

　　從績效考核指標(biāo)的設(shè)計來看，盡管各商業(yè)銀行存在一定差異，但基本上均由經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)、風(fēng)險控制指標(biāo)和社會責(zé)任指標(biāo)等三類指標(biāo)組成。經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)包括資產(chǎn)指標(biāo)、負(fù)債指標(biāo)、中間業(yè)務(wù)指標(biāo)、利潤指標(biāo)等。風(fēng)險控制指標(biāo)包括資本充足率、流動性比例、貸款集中度、不良貸款率、撥備覆蓋率、案件事故發(fā)生情況等。社會責(zé)任指標(biāo)包括依法合規(guī)經(jīng)營情況、風(fēng)險管理及信貸政策的執(zhí)行情況、服務(wù)質(zhì)量等。一些銀行還將對小微企業(yè)的信貸投放指標(biāo)作為績效考核重要指標(biāo)之一，鼓勵加大對小微企業(yè)的信貸支持力度。

　　從績效考核結(jié)果的應(yīng)用來看，績效考核結(jié)果已成為各商業(yè)銀行薪酬發(fā)放的主要依據(jù)，除了物質(zhì)報酬之外，很多商業(yè)銀行也將績效考核結(jié)果同時作為員工個人培訓(xùn)、獎懲、晉升的重要參考，或作為對被考核單位或部門授權(quán)調(diào)整、資源分配的依據(jù)。例如，一些銀行對客戶經(jīng)理的.等級劃分按照綜合業(yè)務(wù)量情況進(jìn)行掛檔評定，對于考核得分低、排名靠后的部門或支行負(fù)責(zé)人，采取降級或免職的處理方式。

　　三、我國商業(yè)銀行薪酬管理中存在的不足

　�。ㄒ唬﹤�別銀行機(jī)構(gòu)對薪酬制度改革還存在一定的認(rèn)識誤區(qū)

　　一些商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)特別是農(nóng)村信用社對薪酬改革的認(rèn)識和理解仍存在偏差，認(rèn)為薪酬改革就是全體漲工資，未能體現(xiàn)“突出效益、兼顧公平、嚴(yán)格考核、按績?nèi)〕辍钡脑瓌t。薪酬與崗位的匹配程度較低，向重點區(qū)域、重點業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位的傾斜力度不夠，尚未按業(yè)績考核拉開檔次，不能對員工起到有效的激勵作用。

　�。ǘ�）中長期激勵約束機(jī)制缺失，薪酬結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步優(yōu)化

　　總體上看，商業(yè)銀行薪酬仍以短期為主，結(jié)構(gòu)還較為單一。近年來，各商業(yè)銀行績效薪酬占總薪酬的比例有所上升，但諸如股票期權(quán)、虛擬股票及員工持股計劃等形式的長期激勵在各商業(yè)銀行尤其是地方法人金融機(jī)構(gòu)中基本上還不存在。遞延支付機(jī)制也尚未在商業(yè)銀行薪酬管理中得到普遍運用。一些已經(jīng)建立了遞延支付機(jī)制的商業(yè)銀行，也存在遞延期限與銀行風(fēng)險暴露不相一致的問題，一定程度上弱化了該機(jī)制在約束經(jīng)營者冒險行為、防范道德風(fēng)險方面的作用。

　�。ㄈ�）過于強調(diào)存款等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，對風(fēng)險控制和社會效益指標(biāo)重視不夠

　　一些銀行客觀上存在“重發(fā)展、輕風(fēng)險”的現(xiàn)象，如一些中小銀行在績效考核中存款指標(biāo)的權(quán)重就占到經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的60%以上，而對風(fēng)險控制等指標(biāo)的權(quán)重較低。如某銀行將經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)分設(shè)為100，信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、業(yè)務(wù)合規(guī)等指標(biāo)作為扣減項，扣分上限僅為30分。部分銀行對于考核期間發(fā)生資金案件、火災(zāi)等事故，僅采取扣分的懲罰；而對主管領(lǐng)導(dǎo)，僅對涉案金額在一定金額以上的重大違法案件取消主管領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)月績效獎，無法起到應(yīng)有的警示作用。

　�。ㄋ模┎糠帚y行考核指標(biāo)的客觀性與靈活性有所欠缺

　　銀行中后臺人員的考核是整個績效考核中最難精確衡量的一個環(huán)節(jié)，因為中后臺人員的工作性質(zhì)難以通過較為準(zhǔn)確的定量數(shù)據(jù)反映，即便有這樣的數(shù)據(jù)，也存在繁瑣和取得周期較長等問題，這都可能一定程度上形成績效考核結(jié)果的主觀性。此外，一些銀行經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的設(shè)置缺乏靈活性，例如在年初下達(dá)各項指標(biāo)計劃時，未充分考慮到監(jiān)管環(huán)境及市場因素變化，在監(jiān)管環(huán)境或市場因素變化后，年初下達(dá)的指標(biāo)任務(wù)往往不切實際，造成分支機(jī)構(gòu)為完成任務(wù)而采取一些非常手段，容易導(dǎo)致風(fēng)險控制的弱化并催生不正當(dāng)市場競爭。

　�。ㄎ澹┮恍┿y行對全面績效管理的理解較為狹隘

　　科學(xué)的績效管理應(yīng)該是包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)及關(guān)鍵管理活動在內(nèi)的循環(huán)體系。而實際工作中一些銀行把績效考核簡單等同于績效管理，而忽略了績效輔導(dǎo)等重要環(huán)節(jié)，在一定程度上導(dǎo)致績效管理缺乏有效的寬度，也容易導(dǎo)致在績效管理中輕過程、重結(jié)果，使績效考核制度缺乏持續(xù)的計劃、指導(dǎo)、評定和激勵作用，不利于發(fā)揮績效考核持續(xù)提升績效水平和績效貢獻(xiàn)的重要作用。

　�。�六）個別銀行人力資源系統(tǒng)電子化水平不高，影響薪酬管理效率

　　一些中小銀行人力資源系統(tǒng)比較滯后，薪酬管理還停留在半手工階段，員工薪酬需要由人力資源部的員工手工計算，再手工錄入到人力資源系統(tǒng)，既影響了薪酬管理效率，也存在操作風(fēng)險。

　　四、相關(guān)政策建議

　�。ㄒ唬┮酝晟萍�勵約束機(jī)制為核心，加強薪酬資源配置，推進(jìn)以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系改革

　　商業(yè)銀行應(yīng)繼續(xù)完善以綜合績效考核為基礎(chǔ)的薪酬資源配置機(jī)制，加強以價值和效益為導(dǎo)向的工資總額分配辦法，緊扣商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略，加大對重點區(qū)域、重點戰(zhàn)略、重點業(yè)務(wù)的薪酬資源投入力度，激勵價值創(chuàng)造。

　�。ǘ�）立足現(xiàn)實，構(gòu)建多元化薪酬激勵結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)短期激勵與長期激勵相協(xié)調(diào)

　　商業(yè)銀行應(yīng)逐步建立包括限制性股票、股票期權(quán)在內(nèi)的中長期激勵機(jī)制，使高管和員工重視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，避免短期性冒險行為。嚴(yán)格績效薪酬遞延支付，使延期支付比例和期限直接與相關(guān)人員的崗位、責(zé)任和所承擔(dān)的風(fēng)險掛鉤，進(jìn)而使工作人員的行為更加長期化，使短期激勵和長期風(fēng)險控制更加平衡和一致。

　　（三）加強績效輔導(dǎo)與反饋工作，逐步形成考核循環(huán)系統(tǒng)，進(jìn)一步提升績效效果

　　商業(yè)銀行應(yīng)改變過去傳統(tǒng)意義上績效考核替代績效管理的認(rèn)識和做法，完善績效管理環(huán)節(jié)，特別是要加強各層面績效管理過程中原來比較缺乏的績效輔導(dǎo)與信息反饋環(huán)節(jié)的工作，逐步將績效輔導(dǎo)貫穿于日常管理工作。

　�。ㄋ模┩晟瓶冃Э己藰�(biāo)準(zhǔn)和考核方法，科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)，實現(xiàn)銀行可持續(xù)發(fā)展

　　商業(yè)銀行應(yīng)按照監(jiān)管部門要求，結(jié)合企業(yè)實際情況，制定合理的薪酬政策、制度和方案。進(jìn)一步完善績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法，績效考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)以企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，具體考核指標(biāo)設(shè)置應(yīng)充分體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值這一核心目標(biāo)，同時考慮長期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)平衡、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)平衡、先導(dǎo)性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)平衡，逐步引導(dǎo)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，增加可持續(xù)發(fā)展能力。

　　（五）加大薪酬信息披露力度，強化銀行機(jī)構(gòu)薪酬監(jiān)管，構(gòu)建對銀行機(jī)構(gòu)薪酬的多重監(jiān)督機(jī)制

　　商業(yè)銀行董事會應(yīng)加強對本行薪酬政策制度執(zhí)行情況的監(jiān)督，審計部門應(yīng)定期開展薪酬制度設(shè)計和執(zhí)行情況的專項審計，并及時將審計結(jié)果報告給董事會和相關(guān)監(jiān)管部門。與此同時，商業(yè)銀行要建立健全薪酬信息披露機(jī)制，加大薪酬信息披露，加強股東和公眾對銀行的監(jiān)督。監(jiān)管部門應(yīng)定期審查銀行機(jī)構(gòu)尤其是缺乏外部監(jiān)督的中小法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)的薪酬制度，對存在突出問題的金融機(jī)構(gòu)采取一定的監(jiān)管措施。

　　第2篇：F銀行員工的薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計分析

　　一、F銀行的員工的薪酬結(jié)構(gòu)

　　通過對F銀行的員工的薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，改行員工的工資構(gòu)成由崗位工資、工齡工資、績效工資和福利四部分構(gòu)成。其中崗位工資占74%，崗位工資的高低參照崗位的高低；績效工資占16%，根據(jù)績效考核的結(jié)果來發(fā)放績效工資，員工績效的高低直接決定了這一部分工資的高低，F(xiàn)銀行的績效考核是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到方方面，主要包括以下幾個方面：銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)、不同層級員工的目標(biāo)責(zé)任、評價標(biāo)準(zhǔn)及績效評估等諸多方面，其根本目的是建立一套全體員工參與其中的薪酬管理體系，提高整體銀行的管理水平和工作效率，幫助員工提升自身的工作能力和技能水平，進(jìn)而實現(xiàn)銀行績效水平的整體提升。F銀行績效考核的內(nèi)容主要包括：員工的日�？己耍ㄖ饕�考核員工當(dāng)月的出勤率，占6%）、工作質(zhì)量考核（分為內(nèi)外兩部分，占12%）、當(dāng)月業(yè)務(wù)量考核（占45%）、人員分工工作質(zhì)量（主要根據(jù)上級下發(fā)通報考核，占7%）、任務(wù)考核（根據(jù)完成的情況進(jìn)行評分，這一部分占30%）。

　　F銀行為員工所提供的福利包括安全、健康和物質(zhì)保障等方面的內(nèi)容，具體情況如下：

　　（一）五險一金；（二）商業(yè)醫(yī)療保險：意外傷害險、人壽保險、重大疾病險；（三）年度體檢和年度旅游；（四）教育津貼；（五）帶薪休假和年資假；（六）志愿者服務(wù)；（七）股票獎勵。

　　獲得股票獎勵的銀行員工將獲得額外的實際股票份額，與其他福利相比，該項福利要求高，獎勵大，目的在于激勵長期員工，建立長期服務(wù)于本銀行的人才儲備，避免人才的流失。

　　二、F銀行薪酬管理的現(xiàn)存問題及成因分析

　�。ㄒ唬┬匠旯芾淼膶嵺`過程缺乏公開透明。F銀行薪酬體系透明性較差，薪酬管理操作過程沒有實現(xiàn)對內(nèi)的公開透明。但是由于銀行業(yè)的特殊情況，其員工本身相比較其他行業(yè)員工對薪酬管理浮動更加敏感，金融業(yè)中的員工對于工資和福利變化的反應(yīng)本身就比較靈敏，受其影響明顯。員工一旦發(fā)現(xiàn)薪酬管理模式中存在體制上的不公平、不合理，他們將會迅速做出反應(yīng)，產(chǎn)生不滿情緒。由于薪酬管理模式存在問題直接導(dǎo)致的薪資減少，員工間薪酬差距的加大，將對員工的工作熱情和工作效率產(chǎn)生很大的影響，甚至影響員工團(tuán)隊的合作、協(xié)調(diào)程度。

　　（二）薪酬等級與職務(wù)等級匹配度不高。盡管在F銀行的薪酬體系中，崗位工資占到74%，但是實際操作中該銀行的職務(wù)等級工資分配過程存在嚴(yán)重的問題，其中問題的關(guān)鍵是薪酬等級與職務(wù)等級的匹配度不高的問題。但在F銀行所執(zhí)行的薪酬體系中職務(wù)序列相同、工作年限一樣的員工收入沒有多大差別，不同職、不同崗的員工之間的工資收入差別不大，薪酬等級范圍過窄，職務(wù)等級體系已無法滿足銀行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，時期形成分配的平均主義現(xiàn)象。員工之間人力資本和價值的區(qū)分不清楚，導(dǎo)致員工對晉升失去興趣，最終影響了工作的積極性。

　�。ㄈ�）整體薪酬水平低于同行業(yè)的平均水平。較之同行的薪酬水平來說，F(xiàn)銀行的整體薪酬水平低于其他銀行，直接導(dǎo)致高層次的管理人員和技術(shù)管理人員的流失，人才流失給該行帶來了巨大的損失，包括：大客戶的流失、具體業(yè)務(wù)的流失；導(dǎo)致該銀行的商業(yè)機(jī)密外泄；該行的信用度的降低等，極大的影響了F銀行的市場競爭力。

　�。ㄋ模┛冃Э己梭w系存在一定的問題。第一，經(jīng)濟(jì)體制改革之前陳舊的管理思想仍舊存在。員工的工作觀念落后，平均主義思想仍舊存在�！案呒寄�，高薪酬”的思想在員工的薪酬觀念中未占據(jù)主導(dǎo)地位。第二，薪酬設(shè)計存在不足和缺陷。該行的員工薪酬的發(fā)放更多的是參考行政級別，對崗位的權(quán)責(zé)、地位、工作績效考量不足，員工即使身處重要的崗位或者崗位級別較高，但是只要行政級別沒有上升，績效工作都不會有所改變，導(dǎo)致核心和關(guān)鍵崗位的作用凸顯不出來，甚至出現(xiàn)同工不同酬的現(xiàn)象，極大挫傷了員工的工作熱情和積極性。第三，薪酬管理專業(yè)的人才缺乏，薪酬管理體系的完善并不能直接決定是否能發(fā)揮最大的作用，薪酬管理體系只有真正的應(yīng)用于具體的管理實踐中，由專門的管理人才進(jìn)行相關(guān)的實踐落實，才能更好的發(fā)揮薪酬管理體系的作用，達(dá)到提高員工工作積極性的作用。

　　三、F銀行員工薪酬管理體系的優(yōu)化方案設(shè)計

　�。ㄒ唬┬匠牦w系設(shè)計的目的與原則。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際情況確定具體的優(yōu)化思路，薪酬管理的具體模式關(guān)系著人力資源管理體系的實施，進(jìn)而影響激勵作用的發(fā)揮。企業(yè)應(yīng)該建立公平合理的薪酬管理模式，一方面滿足員工的需求，一方面在踐行自身對企業(yè)的管理運行，實現(xiàn)著人力資源管理在本企業(yè)內(nèi)的功能發(fā)揮。

　　薪酬管理體系的設(shè)計要按照一下原則進(jìn)行優(yōu)化：合法原則：符合國家和政府的相關(guān)法律規(guī)定；效率優(yōu)先，兼顧公平的原則：企業(yè)必須將薪酬與員工的職務(wù)、技能和工作績效緊密相連，最大限度地發(fā)揮薪酬的激勵作用，提高員工的工作績效；競爭原則：競爭所產(chǎn)生的激發(fā)作用是巨大的，挖掘員工的工作潛能和工作積極性需要有競爭力的薪酬管理體系，充分考慮同行的薪酬水平，從而結(jié)合企業(yè)實際制定具有競爭力的薪酬體系；企業(yè)發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向原則：F銀行在設(shè)計薪酬應(yīng)當(dāng)從企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在薪酬管理政策和制度制定的過程中充分考慮企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的相關(guān)要求。

　�。ǘ�）薪酬設(shè)計的參考依據(jù)。其一，薪酬體系設(shè)計應(yīng)該站在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的高度，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為設(shè)計和實施的依據(jù)，為其提供有力的支持。其二，薪酬管理模式設(shè)計既不能超前也不能落后，要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段和現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)實力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。其三，引導(dǎo)員工行為。薪酬管理模式中的績效考評的主要目的是員工行為的引導(dǎo)和期望，同時也是對員工工作的約束和激勵，通過績效考核來診斷員工工作的積極性和工作效率的高低，員工的貢獻(xiàn)和產(chǎn)生的價值也有績效考核來衡量，付出就應(yīng)獲得相應(yīng)的回報。通過薪酬體系設(shè)計來進(jìn)一步達(dá)到激勵員工，實現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和市場競爭力的提升。

　�。ㄈ�）薪酬管理優(yōu)化設(shè)計的重要性分析。第一，通過設(shè)計一套科學(xué)合理的薪酬管理體系，能幫助F銀行控制勞動力成本，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，降低勞動成本并獲得該行在成本競爭方面占據(jù)優(yōu)勢條件。第二，通過設(shè)計一套極具市場競爭優(yōu)勢的薪酬管理方案，能幫助F銀行留住企業(yè)發(fā)展所需的高素質(zhì)和高技術(shù)含量的稀缺人才。第三，通過設(shè)計一套充分彰顯內(nèi)部公平性的薪酬方案，能幫助F銀行實現(xiàn)通過薪酬體系來對員工的工作行為產(chǎn)生有效激勵的作用，提高員工對企業(yè)的歸屬感，激發(fā)員工工作積極性和績效水平，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

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