分析獨(dú)立學(xué)院薪酬管理問題與對策管理論文

　　摘要:通過探討?yīng)毩�學(xué)院薪酬管理存在的問題,從實(shí)際情況出發(fā),提出改革和完善獨(dú)立學(xué)院薪酬管理的對策,為推動獨(dú)立學(xué)院薪酬管理做出有益貢獻(xiàn)。

　　關(guān)鍵詞:獨(dú)立學(xué)院;薪酬管理;問題;對策

　　獨(dú)立學(xué)院作為高等教育大眾化背景下的一種新型高校,與普通院校有不同的性質(zhì)和目標(biāo),因此,獨(dú)立學(xué)院的薪酬管理要根據(jù)自身的特殊性,逐步完善其薪酬制度。

　　一、獨(dú)立學(xué)院薪酬管理存在的問題

　　(一)薪酬結(jié)構(gòu)不合理,分配制度不科學(xué)

　　獨(dú)立學(xué)院的工資一般實(shí)行的是混合制,包括檔案工資、崗位津貼、節(jié)假日福利等幾大塊。其中,檔案工資、崗位津貼、課酬的變動與職稱息息相關(guān)。總體來講:一是獨(dú)立學(xué)院教師的薪酬水平實(shí)質(zhì)上就只受教師職稱、工齡因素影響,沒有考慮到不同的學(xué)科教師的各自不同的教學(xué)方法和教學(xué)環(huán)節(jié),因此導(dǎo)致了尤其不同學(xué)科的課時不同而收入差距較大。二是學(xué)院高層領(lǐng)導(dǎo)或管理人員也是按職務(wù)、職稱分配工資,尤其是相同崗位上的不同人員也不論能力,工作量大小都一樣。而不是與崗位貢獻(xiàn)和教職工能力提升掛鉤,使得教職工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動力。三是薪酬考核不完善,考核工作流于形式,重視程度不夠。主要表現(xiàn)在沒有建立完善的崗位考核和績效考核體系,雖然經(jīng)過歷次工資改革,但針對多數(shù)管理人員、教輔人員使用共同的薪酬管理模式,沒有充分實(shí)現(xiàn)以按勞分配為主體和參與收益分配的多元化分配體制,不能充分體現(xiàn)不同群體的貢獻(xiàn)大小,不利于建立科學(xué)的教職工職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　(二)忽視內(nèi)在薪酬和隱性報酬

　　眾所周知,激勵政策能使人積極上進(jìn)。教職工是知識人才,采用各種不同的激勵方式也很重要。當(dāng)前我國的大部分學(xué)院都沒有制定合理有效的陰性報酬激勵制度,比如在培訓(xùn),晉升方面。很多院校只是一味的用高物質(zhì)報酬留住人才,對隱性薪酬重視不夠,進(jìn)而使得教職工的工作積極性下降。

　　(三)同工不同酬

　　大部分獨(dú)立學(xué)院的人員結(jié)構(gòu)主要由舉辦高校和投資方委派的管理人員和教師、自身聘任的教職工和外聘的兼職教師組成。目前獨(dú)立學(xué)院大多都采取企業(yè)化的管理模式,薪酬分配顯失公平,主要表現(xiàn)在獨(dú)立學(xué)院內(nèi)不同身份教職工不能體現(xiàn)“同工同酬”的要求,其中收入較高的教職工都是高校和投資方委派的人員;而獨(dú)立學(xué)院自身聘任的教職工與社會平均水平相比較高低不一,在學(xué)院內(nèi)部比較,則明顯低于舉辦高校和投資方委派的管理人員和教師,造成同一崗位不同性質(zhì)的教職工收入差距較大,不能體現(xiàn)“同工同酬”的分配原則,這極大地打擊了自身聘任教職工的信心,這種分配方式一方面與勞動法背道而馳,另一方面造成學(xué)院凝聚力、向心力不強(qiáng),長期的不平衡感與被忽略感必然會造成人才的大量流失。

　　(四)資金渠道單一

　　我國獨(dú)立學(xué)院產(chǎn)生于1999年,這十幾年來,總體呈快速增長的勢頭,在這樣的環(huán)境下,勢必需要聘任大批的教師,為此,教育相關(guān)部分也強(qiáng)調(diào)要提高教職工待遇,要向公務(wù)員看齊,但實(shí)際上兩者還是有很大差距的。一方面,獨(dú)立學(xué)院的經(jīng)費(fèi)主要的來源就是該院的主辦方自行籌集的;另外學(xué)院的相關(guān)經(jīng)費(fèi)管理還有教學(xué)管理也都是依照民辦大學(xué)的方式進(jìn)行管理的。獨(dú)立學(xué)院的硬件支出比重較大,另外用作教學(xué)的業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)支出也不少,這樣就使得學(xué)院的資金在吸引人才方面處于劣勢,沒有較大的競爭力。另一方面,我國的獨(dú)立學(xué)院畢竟處于初始階段,教學(xué)、實(shí)驗(yàn)科研等相關(guān)的配套設(shè)施不齊全,一些教職工相應(yīng)的待遇不完善,比如教師子女入學(xué)等等。

　　二、完善獨(dú)立學(xué)院薪酬管理的對策

　　(一)打破平均主義,科學(xué)規(guī)劃薪酬體系

　　獨(dú)立學(xué)院應(yīng)建立怎樣的薪酬體系才更為合適呢,經(jīng)過多年的實(shí)踐得知,獨(dú)立學(xué)院的薪酬制度既要比公辦高校的薪酬高,又要具有市場的競爭力和影響力。制定時既要考慮學(xué)歷,也要考慮資歷等因素,但其中最關(guān)鍵是要建立以崗位為基礎(chǔ),以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度。獨(dú)立學(xué)院可加大績效工資的力度,要將績效考核與薪酬管理相掛鉤,切實(shí)完善獨(dú)立學(xué)院的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。將教職工的收入與崗位責(zé)任、工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小掛鉤,與獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)效益掛鉤,建立績效工資的正常增長機(jī)制,確�？冃ЧべY在財(cái)政政策許可的范圍之內(nèi),力使學(xué)院工作人員收入水平與地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平相適應(yīng)�？傮w來講:一是建立多類別薪酬分配體制。設(shè)置管理、教教師、教輔等多類別的薪酬分配體系,教職工在不同類別、系列都可以充分發(fā)揮專業(yè)特長,改變千軍萬馬擠獨(dú)木橋的現(xiàn)狀。同時,每個類別建立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu),各等級的薪酬之間可以交叉重疊,從而引導(dǎo)教職工將注意力從職位晉升轉(zhuǎn)移到個人素質(zhì)和能力的提高。二是保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。保持不同層次和不同崗位性質(zhì)上的教職工之間的薪酬水平要有一定的合理差距;教職工薪酬水平應(yīng)隨著本人的工作績效和學(xué)院經(jīng)濟(jì)效益的變化而有所起伏。三是制定有效的考核評估系統(tǒng),以業(yè)績?yōu)樾匠旯芾淼暮诵�。隨著業(yè)績的提供,增加薪酬,嚴(yán)格執(zhí)行評價結(jié)果,防止平均主義,避免走形式。四是實(shí)施分類考核體系。依據(jù)教職工崗位的不同,實(shí)施不同的待遇,同時,在同一崗位上,也要依據(jù)其實(shí)際情況而實(shí)施階梯式薪酬。

　　(二)關(guān)注內(nèi)在薪酬和隱性報酬

　　獨(dú)立學(xué)院要將隱性報酬和內(nèi)在薪酬都納入薪酬管理系統(tǒng)。首先,為教職工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,實(shí)施彈性工作時間,授予其自主權(quán),滿足教職工的科研和教學(xué)需要。其次,依據(jù)教職工的個體需要,為其提供進(jìn)修和培訓(xùn)機(jī)會。再次,創(chuàng)造民主的學(xué)院氛圍,將決策的權(quán)利授予教職工,提高其責(zé)任感�？梢园�括:旅游資助、交通資助、餐費(fèi)補(bǔ)助、教育培訓(xùn)補(bǔ)助、報刊補(bǔ)助、有薪假期、提供優(yōu)越的工作條件、自由的工作時間,晉升晉級的機(jī)會等福利制度來激勵教職工,以吸引更多優(yōu)秀的人才,并保持現(xiàn)有教師隊(duì)伍的穩(wěn)定。除了精神獎勵之外,獨(dú)立學(xué)院還可依據(jù)自身情況實(shí)施其他形式的激勵措施,尤其是以工作本身為來源的內(nèi)在激勵制度。不同的教職工在不同時期所需福利有所差異,因此要實(shí)行富有個性化、彈性的適合不同教職工的福利待遇,努力實(shí)現(xiàn)依靠“待遇留人、感情留人、事業(yè)留人”。

　　(三)同工同酬制

　　教育部《民辦教育促進(jìn)法》的有關(guān)規(guī)定:民辦學(xué)校的'受教育者、教職工,公辦學(xué)校的受教育者、教職工享有相同的法律地位;民辦學(xué)校應(yīng)為其提供社會活動、表彰獎勵、工齡和教齡計(jì)算、職務(wù)聘任和業(yè)務(wù)培訓(xùn)等權(quán)利。這系列的政策措施,使獨(dú)立學(xué)院教職工吃了“定心丸”。獨(dú)立學(xué)院自身聘用的教職工薪酬可參考舉辦高校和投資方委派的管理人員和教師的崗位技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),實(shí)現(xiàn)同工同酬制。享受同等用工待遇,增強(qiáng)自身聘用教職工的歸屬感和工作積極性,穩(wěn)定獨(dú)立學(xué)院師資隊(duì)伍的發(fā)展。

　　(四)開拓資金來源渠道

　　獨(dú)立學(xué)院現(xiàn)階段基本上是處于一種“自收自支”的狀態(tài),由于外部競爭力缺乏,因而資金來源受到限制,需自主開拓資金來源。第一,獨(dú)立學(xué)院可適當(dāng)參與服務(wù)性創(chuàng)收活動,如開培訓(xùn)班、開設(shè)成人教育和遠(yuǎn)程教育課程、閑置的教學(xué)場地租賃等。第二,教職工自身積極爭取各種橫向和縱向科研項(xiàng)目:一方面可以是申報不同級別的政府、教育機(jī)構(gòu)項(xiàng)目,另一方面就是與校企合作。第三,在未來競爭加劇的情況下,獨(dú)立學(xué)院的財(cái)務(wù)壓力將會變得更加沉重,為了保障獨(dú)立學(xué)院的健康發(fā)展,政府應(yīng)該給予財(cái)政經(jīng)費(fèi)支持。從根本上來說,獨(dú)立學(xué)院提供的也是公益性高等教育。第四,獨(dú)立學(xué)院可以嘗試向不同的主體募集捐款。一是校友,他們中肯定有有所作為的,定期召開校友會。二是董事,作為高層管理者,其財(cái)力較為豐厚,因而可以視為學(xué)校發(fā)展的一項(xiàng)資金來源。三是企業(yè),鼓勵更多有社會責(zé)任感的企業(yè)參與教育事業(yè)的建設(shè)。

　　綜上所述,獨(dú)立學(xué)院薪酬管理亟待跟隨市場步伐,進(jìn)行積極改革,讓每一位教職工感受到自己在獨(dú)立學(xué)院的重要性,才是學(xué)院可持續(xù)發(fā)展的重中之重。沒有滿意的教職工,就沒有滿意的學(xué)生。以廣大的教職工利益為中心,采用人性化管理,將獨(dú)立學(xué)院的薪酬管理作為其持續(xù)發(fā)展的重點(diǎn)工作。

　　參考文獻(xiàn):

　　1.文東茅.走向公共教育:教育民營化的超越[M].北京大學(xué)出版社,2008.

　　2.李莉澤.薪酬管理[M].中國人民大學(xué)出版社,2004.

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