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薪酬管理調(diào)查報(bào)告

時(shí)間:2022-11-09 20:47:35 薪酬管理 我要投稿

薪酬管理調(diào)查報(bào)告7篇

  隨著個(gè)人的文明素養(yǎng)不斷提升,我們都不可避免地要接觸到報(bào)告,寫報(bào)告的時(shí)候要注意內(nèi)容的完整。寫起報(bào)告來(lái)就毫無(wú)頭緒?以下是小編收集整理的薪酬管理調(diào)查報(bào)告,僅供參考,歡迎大家閱讀。

薪酬管理調(diào)查報(bào)告7篇

薪酬管理調(diào)查報(bào)告1

  微觀數(shù)據(jù)方面:包括薪酬定位分析,薪酬回歸分析、市場(chǎng)薪酬結(jié)構(gòu)分析、職位薪酬數(shù)據(jù)分析、職位薪酬偏離度分析等,通過細(xì)分職能和職位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)參考,了解公司薪酬現(xiàn)狀,為公司調(diào)薪提供市場(chǎng)依據(jù)。對(duì)于薪酬調(diào)查報(bào)告數(shù)據(jù)的應(yīng)用功能,可以從以下方面進(jìn)行參考。

  薪酬調(diào)查,是指通過標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的渠道以及專業(yè)的統(tǒng)計(jì)方法,收集市場(chǎng)上雇主的薪酬數(shù)據(jù)并做出判斷的系統(tǒng)過程,通過對(duì)定向范圍內(nèi)的職位薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、匯總和分析,形成能夠客觀反映市場(chǎng)人力資源用工環(huán)境成本現(xiàn)狀的薪酬調(diào)查報(bào)告,可以為企業(yè)在薪酬管理體系中提供及時(shí)、客觀的市場(chǎng)數(shù)據(jù)參考依據(jù)。通過薪酬調(diào)查,公司可以將自己的薪酬數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效對(duì)比,由此可以檢視出公司本身所支付的薪酬與預(yù)想的市場(chǎng)薪酬水平是否一致,或者根據(jù)市場(chǎng)的薪酬數(shù)據(jù)來(lái)確定為達(dá)到本組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)支付的薪酬水平。

  最早的薪酬調(diào)查起源于上世紀(jì)50年代,來(lái)自美國(guó)勞工統(tǒng)計(jì)局。國(guó)內(nèi)的薪酬調(diào)查服務(wù)起步較晚,但到目前也有10余年的發(fā)展經(jīng)歷,現(xiàn)在市場(chǎng)薪酬信息可以通過多種渠道獲取,比如政府及勞動(dòng)保障部門官方發(fā)布的工資指導(dǎo)信息,專業(yè)管理咨詢公司發(fā)布的薪酬調(diào)研報(bào)告和行業(yè)趨勢(shì)研究,以及招聘網(wǎng)站發(fā)布的薪酬信息等。其中管理咨詢公司的薪酬報(bào)告,因其專業(yè)的評(píng)估工具和數(shù)據(jù)分析方法、調(diào)研服務(wù)群體的行業(yè)標(biāo)桿公司的代表性,以及專業(yè)行業(yè)咨詢背景優(yōu)勢(shì),為目前市場(chǎng)上各公司多為習(xí)慣采用的形式。

  很多公司每年都會(huì)投入一定的資金參與一次或多次由專業(yè)咨詢公司開展的行業(yè)薪酬福利調(diào)查,通過獲取薪酬福利報(bào)告來(lái)了解市場(chǎng)上的最新薪酬趨勢(shì)與行業(yè)公司的薪酬管理實(shí)踐訊息,作為公司每個(gè)年度開展薪酬管理工作的基礎(chǔ),薪酬報(bào)告的具體作用可以體現(xiàn)在,可以幫助公司有效控制和優(yōu)化薪酬成本。在確定公司薪酬水平的時(shí)候,企業(yè)會(huì)受到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)的雙重壓力,工資水平過低,會(huì)失去對(duì)外部人才的吸引力和對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)作用,進(jìn)而造成人才短缺而失去市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。整體薪酬水平過高會(huì)給公司造成過重的運(yùn)營(yíng)成本負(fù)擔(dān),薪酬水平過低會(huì)導(dǎo)致失去對(duì)市場(chǎng)人才的吸引,以及不利于內(nèi)部員工的保留。薪酬調(diào)查報(bào)告首先可以幫助公司了解同行業(yè)的薪酬水平,檢查公司的薪酬水平在行業(yè)里是否具有競(jìng)爭(zhēng)性;其次,可以幫助公司在做新年度薪酬預(yù)算計(jì)劃時(shí),確定新的薪酬增長(zhǎng)幅度,幫助其對(duì)人力成本進(jìn)行有效預(yù)算,再次幫助公司完善薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),制定合理的薪酬調(diào)整和分配方案,使有限的薪酬成本實(shí)現(xiàn)效益的最大化。另外還可以幫助解決和改善公司的薪酬內(nèi)部公平性和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性的問題。

  薪酬調(diào)查報(bào)告的主要內(nèi)容,從當(dāng)前市場(chǎng)上主要提供薪酬數(shù)據(jù)服務(wù)咨詢公司的薪酬報(bào)告來(lái)看,大多采用從宏觀到微觀的分析形式。

  在宏觀信息方面:包括經(jīng)濟(jì)概述、行業(yè)薪酬趨勢(shì)、組織效能分析、薪酬管理政策、薪酬增長(zhǎng)率、調(diào)研群體信息等。從宏觀經(jīng)濟(jì)到公司組織運(yùn)營(yíng),結(jié)合市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和行業(yè)人力資源的熱點(diǎn)話題、從各視角分析行業(yè)內(nèi)的薪酬現(xiàn)狀與趨勢(shì),以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)薪酬的影響。在調(diào)研群體信息中,對(duì)參與調(diào)研公司的當(dāng)年?duì)I業(yè)收入、在職員工人數(shù)、企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行統(tǒng)計(jì),讓企業(yè)更好的了解行業(yè)調(diào)研群體樣本環(huán)境的構(gòu)成,并以此判定公司在調(diào)研公司群體中的薪酬定位,確認(rèn)調(diào)研群體的數(shù)據(jù)樣本是否和公司自身具有對(duì)標(biāo)參考性。薪酬福利調(diào)研的核心就是薪酬的對(duì)比,不同的公司數(shù)據(jù)樣本環(huán)境對(duì)最終的結(jié)果有很大的影響,選擇正確的對(duì)比環(huán)境才會(huì)有準(zhǔn)確的薪酬可比性。

  微觀數(shù)據(jù)方面:包括薪酬定位分析,薪酬回歸分析、市場(chǎng)薪酬結(jié)構(gòu)分析、職位薪酬數(shù)據(jù)分析、職位薪酬偏離度分析等,通過細(xì)分職能和職位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)參考,了解公司薪酬現(xiàn)狀,為公司調(diào)薪提供市場(chǎng)依據(jù)。對(duì)于薪酬調(diào)查報(bào)告數(shù)據(jù)的應(yīng)用功能,可以從以下方面進(jìn)行參考。

  1、根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略,制定公司的薪酬策略和行業(yè)薪酬定位。

  結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和市場(chǎng)定位,所處的發(fā)展階段、薪酬支付能力、公司文化特點(diǎn)等,確定公司在同行業(yè)中的薪酬水平。公司處于不同發(fā)展階段可以采用不同的薪酬策略和參考不同的薪酬口徑。在同一個(gè)公司組織內(nèi),也可能存在多種薪酬策略。不同的業(yè)務(wù)單元可能處于不同的生命周期。因此應(yīng)對(duì)不同的業(yè)務(wù)單元或職能部門制定不同的薪酬策略,如薪酬領(lǐng)先型策略、跟隨性策略和混合型策略。根據(jù)公司的薪酬策略,確定職位的薪酬水平,一般以薪酬調(diào)查報(bào)告中的年度實(shí)際現(xiàn)金收入或年度總薪酬作為薪酬水平定位口徑。不同層級(jí),不同職能的薪酬策略不同,對(duì)標(biāo)市場(chǎng)的薪酬分位值也不同。例如:有的公司傾向于一般員工對(duì)標(biāo)市場(chǎng)較低分位以控制人工成本,中高層管理者與核心人才對(duì)標(biāo)市場(chǎng)中位值或較高分位,用以吸引保留優(yōu)秀人才。也有的公司愿意整體對(duì)標(biāo)市場(chǎng)中高位值,以保持人才的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

  2、確定公司薪酬給付結(jié)構(gòu)

  薪酬結(jié)構(gòu)是指總體薪酬中各種成分的比例關(guān)系,包含職位的基本工資、各項(xiàng)補(bǔ)貼、變動(dòng)獎(jiǎng)金、中長(zhǎng)期激勵(lì)、各項(xiàng)福利等。通過薪酬調(diào)查報(bào)告可以了解市場(chǎng)上現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu),以及行業(yè)中普遍的薪酬給付理念。結(jié)合公司的自身的薪酬策略來(lái)設(shè)定不同職位的薪酬固浮比例,起到薪酬激勵(lì)的作用。合理的薪酬結(jié)構(gòu)可以有利組織經(jīng)營(yíng)的成功,和確保公司員工獲得公平的待遇。

  3、參考薪酬偏離度分析,保證薪酬內(nèi)部公平和外部的有效競(jìng)爭(zhēng)

  薪酬偏離度分析的作用,在于通過對(duì)員工的實(shí)際薪酬和其職位等級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬回歸值進(jìn)行對(duì)比,了解公司對(duì)該職位員工的薪酬給付是否合理,內(nèi)部偏離度反應(yīng)內(nèi)部薪酬給付的相對(duì)公平性,外部偏離度反應(yīng)職位在市場(chǎng)上薪酬給付的競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)而梳理公司的職位價(jià)值體系,即使同一等級(jí)的員工,由于個(gè)人能力或職位價(jià)值的不同,會(huì)體現(xiàn)出薪酬差異性,所以偏離度會(huì)存在大小,正負(fù)的差異,由此反映出各職位間的價(jià)值差異。職位偏離度的大小與職位的薪酬何其所在等級(jí)密切相關(guān),公司對(duì)于偏離度絕對(duì)值較大的職位應(yīng)該重視和適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。

  4、職位薪酬水平分析

  薪酬調(diào)查報(bào)告中,職位薪酬水平分析是重要的一部分,可以將公司各部門中不同基準(zhǔn)職位的薪酬福利數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)的展示,每個(gè)職位都會(huì)包含調(diào)研樣本量、平均年齡、平均工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)晗、學(xué)歷信息,以及相關(guān)職位職責(zé)描述等,可以為公司進(jìn)行招聘和內(nèi)部人員培養(yǎng)計(jì)劃時(shí),為衡量候選人及在崗人員提供了有效的職位資格行業(yè)信息參考依據(jù)。

  從薪酬數(shù)據(jù)實(shí)踐的角度看,行業(yè)的薪酬給付情況難以包括全部的薪酬形式,薪酬福利項(xiàng)目有過多的細(xì)節(jié),為了便于統(tǒng)計(jì),咨詢公司普遍將薪酬調(diào)研報(bào)告的薪酬福利項(xiàng)目定義為統(tǒng)一的薪酬口徑來(lái)進(jìn)行參考,例如年度基本現(xiàn)金收入、年度固定現(xiàn)金收入、年度現(xiàn)金總收入和年度總薪酬。不同薪酬主口徑包含的一進(jìn)步各相關(guān)的薪酬細(xì)項(xiàng),以分位值的形式展現(xiàn)不同職位在市場(chǎng)中的薪酬福利水平以及給付額度,公司可以根據(jù)在職位對(duì)照組中的定位、職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度的大小、市場(chǎng)中相同職位人才的供求關(guān)系制定不同的薪酬福利參考分位值。并著重考量市場(chǎng)中其它公司普遍提供的各種職位津貼、福利項(xiàng)目的水平為多少。結(jié)合公司自身實(shí)際情況補(bǔ)充、優(yōu)化薪酬福利細(xì)項(xiàng)的設(shè)置情況。

  如需要加強(qiáng)激勵(lì)效果就可以參考有變動(dòng)現(xiàn)金項(xiàng)目的年度現(xiàn)金總收入。如果公司現(xiàn)階段需要增加崗位現(xiàn)金部分的吸引力度,可以參考固定現(xiàn)金收入總額。如果公司希望提升員工的企業(yè)歸屬感,則可以參考含有福利部分的年度總薪酬。一般建議以年度固定收入和年實(shí)際現(xiàn)金收入這兩個(gè)主口徑進(jìn)行對(duì)標(biāo)參考。因?yàn)楣潭ìF(xiàn)金收入體現(xiàn)一個(gè)公司對(duì)人才的吸引保留政策,實(shí)際現(xiàn)金總收入是員工個(gè)人稅前總收入的參考,體現(xiàn)公司薪酬的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

  公司通過薪酬調(diào)查報(bào)告將公司內(nèi)部薪酬水平與外部市場(chǎng)的薪酬水平聯(lián)系在一起并加以比較。進(jìn)而在薪酬給付上保留員工和吸引人才,起到薪酬杠桿調(diào)節(jié)和薪酬有效管理的作用。

  但在公司的整體的人力資源管理和薪酬管理體系中,薪酬調(diào)查報(bào)告只是一個(gè)接口。一個(gè)運(yùn)行良好的、公平的薪酬系統(tǒng)不僅能對(duì)外產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力,而且可以極大地激勵(lì)內(nèi)部員工達(dá)成組織目標(biāo),創(chuàng)造高質(zhì)量的績(jī)效。運(yùn)用好薪酬管理工具,還要結(jié)合公司明確的發(fā)展戰(zhàn)略、組織體系、清晰的崗位職責(zé)和發(fā)展通道,以及對(duì)接的績(jī)效管理體系等,在不同的組織發(fā)展生命周期,調(diào)整相適應(yīng)的薪酬策略,實(shí)現(xiàn)真正基于崗位價(jià)值的薪酬管理體系。

薪酬管理調(diào)查報(bào)告2

  為了進(jìn)一步了解薪酬管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性,我于20xx年4月通過訪問法、資料搜集法對(duì)某公司進(jìn)行調(diào)查。該公司在薪酬管理制度方面存在一些問題,就這些問題而展開分析,并提出改進(jìn)的建議。

  一、公司概況

  某公司新建于20xx年,位于貴陽(yáng)市開陽(yáng)縣雙流鎮(zhèn)三合燕窩社區(qū),是集特色水產(chǎn)養(yǎng)殖、山泉水生產(chǎn)、休閑農(nóng)業(yè)觀光和生態(tài)旅游為一體的大型綜合農(nóng)業(yè)民營(yíng)企業(yè),屬貴州省農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)之一。注冊(cè)資金500萬(wàn)元,公司有兩大股東各占50%股份,由其中一個(gè)股東擔(dān)任法人代表,并管理公司日常事務(wù)。

  二、該公司薪酬體系現(xiàn)狀及原因分析

 。1)薪酬設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考。該企業(yè)較多考慮的是公平原則、激勵(lì)原則等,而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。

  (2)薪酬制度系統(tǒng)性低。該企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度并非一日建成,往往通過若干或大或小的薪酬改革而逐步形成。由于在改革過程中, 不同的薪酬設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人往往會(huì)制定出不同的薪酬制度, 而這些制度有些是為了解決歷史遺留問題制定的,有些是對(duì)原有制度在新形勢(shì)下做的局部調(diào)整,如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目、對(duì)特殊類型崗位劃分到體系以外等,設(shè)計(jì)人員對(duì)前任在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)的背景缺乏認(rèn)識(shí), 為了緩解薪酬改革的矛盾,減少薪酬調(diào)整的影響面,而不敢全盤推翻前任的工作成果,這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性,把原本清晰、簡(jiǎn)潔傳遞企業(yè)價(jià)值觀的薪酬指示器變得模糊、繁瑣,降低薪酬制度戰(zhàn)略意圖的集中導(dǎo)向作用,甚至有可能前后抵觸,產(chǎn)生新的薪酬摩擦。

 。3)忽視薪酬體系“溝通作用”。在這里有這樣一種現(xiàn)象,每到歲末發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí),各員工均領(lǐng)到一個(gè)紅包, 之前每人均不了解具體數(shù)額以及該數(shù)額的算法依據(jù),員工之間也互相不了解對(duì)方的數(shù)額。并且企業(yè)一般要求員工彼此間要實(shí)行薪酬保密, 因此理論上任何員工均無(wú)法獲悉其余員工的薪酬?duì)顩r,了解渠道只能依靠道聽途說(shuō),由此易造成誤會(huì),往往出現(xiàn)對(duì)于別人的高薪憤憤不平,認(rèn)為分配沒有公平體現(xiàn)工作價(jià)值,很容易心態(tài)失衡,漸漸浮躁,無(wú)法有力完成后續(xù)工作。

  由此引發(fā)的問題是, 企業(yè)希望通過發(fā)獎(jiǎng)金的方式,獎(jiǎng)勵(lì)員工對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn),強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為,但員工卻不能正確理解。

 。4)員工的薪酬晉升途徑單一。中國(guó)的“官本位”思想對(duì)民眾的影響由來(lái)已久。此意識(shí)反映到企業(yè)中就是對(duì)員工相對(duì)價(jià)值的定位上, 人們一般以員工所在管理崗位的高低判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡, 員工也只有在高層管理崗位才能獲得施展個(gè)人才華的必備資源。因此,企業(yè)內(nèi)的中、高級(jí)管理崗位成為各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)。單一的“官本位”或管理崗位通道, 必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)技術(shù)類員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制, 會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上, 無(wú)法安心工作,這為人才的充分利用帶來(lái)隱患。

  薪酬調(diào)整工具陳舊。該企業(yè)對(duì)員工薪酬調(diào)整的工具還很陳舊。用一句話來(lái)概括,就是大多數(shù)企業(yè)使用的是與績(jī)效考核無(wú)關(guān)聯(lián)的薪等制方法。所謂薪等,就是指員工重要性在薪酬等級(jí)上的體現(xiàn)。該企業(yè)在其薪酬管理上,一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素,把所有員工劃分為不同的等級(jí),薪酬的計(jì)量就以此等級(jí)作為主要依據(jù), 體現(xiàn)了一定程度的科學(xué)性。但是相比之下,目前企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績(jī)效考核,即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項(xiàng)工作,也往往成為“走過場(chǎng)”,即員工年終績(jī)效的好壞對(duì)其薪酬的等級(jí)幾乎沒有影響。

  三 該企業(yè)薪酬體系優(yōu)化對(duì)策

  根據(jù)目前該企業(yè)薪酬體系存在的問題, 需要對(duì)癥下藥,制定相適應(yīng)的對(duì)策,以優(yōu)化目前的薪酬體系,達(dá)到激勵(lì)員工的目的。

  建立人力資本運(yùn)營(yíng)機(jī)制。觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū),該企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū),必須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念,盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理, 即從收入分配制度向人力資本投資理念轉(zhuǎn)變。相對(duì)人力資源,人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營(yíng)操作的管理意義。

  (2)將程序公平視為公平原則的起點(diǎn)。該企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平, 而這種公平理論存在著明顯的缺陷: 著重強(qiáng)調(diào)報(bào)酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念,

  認(rèn)為報(bào)酬的結(jié)果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否,將直接影響薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績(jī)效能否形成一個(gè)良性傳遞過程。

 。3)引入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略性薪酬。薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái), 使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí), 設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策,以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

 。4)改變薪酬技術(shù)落后的面貌。企業(yè)要想建立科學(xué)的薪酬管理體系,領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識(shí)和國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及方法,發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個(gè)案談判等薪酬設(shè)計(jì)模式的優(yōu)點(diǎn),制定出符合本企業(yè)的薪酬制度,實(shí)現(xiàn)薪酬管理的科學(xué)化、規(guī)范化。

薪酬管理調(diào)查報(bào)告3

  關(guān)于湘潭市百奧教育績(jī)效考核和薪酬管理的調(diào)查報(bào) 引言:隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的越來(lái)越發(fā)展,人們對(duì)教育問題日益看重,課堂上的學(xué)習(xí)已不能滿足日益增長(zhǎng)的學(xué)生及家長(zhǎng)的需要,培訓(xùn)機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。然而卻有一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展不斷壯大而另一些卻面臨倒閉,其中的緣由值得思考,但不論是哪一類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都面臨一個(gè)共同問題:人員流動(dòng)太快,究其原因和員工績(jī)效考核有很大關(guān)系。

  績(jī)效管理與績(jī)效考核制度建設(shè)是百奧教育集團(tuán)管理中的薄弱環(huán)節(jié),一直以來(lái)也都是公司備受關(guān)注的問題。公司開展此工作近五年多來(lái),效果并不理想,各部門對(duì)考核制度怨聲載道。作為公司的一員,為改善此局面,從20xx年4月---20xx年4月期間,本人利用課余時(shí)間對(duì)此公司進(jìn)行了專門的績(jī)效管理調(diào)查。此調(diào)查以口頭問答形式,以5個(gè)校區(qū)各部門領(lǐng)導(dǎo)及員工為調(diào)查對(duì)象,問題涉及員工對(duì)當(dāng)前的績(jī)效管理制度的評(píng)價(jià)與看法、當(dāng)前部門績(jī)效考核指標(biāo)的看法,以及對(duì)此考核制度的滿意程度,F(xiàn)將調(diào)查情況綜合如下:

  一、 調(diào)查的主要方式----訪談法。

  各部門對(duì)績(jī)效考核業(yè)績(jī)指標(biāo)的看法。各部門對(duì)其部門績(jī)效考核指標(biāo)頗有微詞,認(rèn)為指標(biāo)設(shè)定不能結(jié)合實(shí)際,所定指標(biāo)與部門實(shí)際業(yè)務(wù)責(zé)任不匹配。各部門具體反饋結(jié)果如下:

  1、咨詢部認(rèn)為:咨詢部和教學(xué)部門之間存在責(zé)任及利益分配不均問題。例如:一些接待家長(zhǎng)及服務(wù)學(xué)生的任務(wù)不該由他們完成,應(yīng)由教學(xué)部門相關(guān)老師負(fù)責(zé);同時(shí)在咨詢部們內(nèi)部前期跟進(jìn)人員和后續(xù)跟進(jìn)人員的績(jī)效考核業(yè)績(jī)指標(biāo)不明確?己酥笜(biāo)設(shè)定的科學(xué)性仍需改進(jìn)。

  2、教學(xué)部門認(rèn)為:咨詢部門和教學(xué)部門之間存在績(jī)效考核不合理,如:招生期間,因教學(xué)部門老師負(fù)責(zé)試講及答疑付出了相當(dāng)部分的勞動(dòng),可是招生的提成卻全部交與咨詢部門分配,這種績(jī)效考核制度極度不公平。同時(shí)教學(xué)部門內(nèi)部每個(gè)教師的課程安排及課時(shí)費(fèi)設(shè)置也存在不合理現(xiàn)象等。

  3、管理部門認(rèn)為:總校校長(zhǎng)權(quán)責(zé)過大且職權(quán)不明確,以至于績(jī)效考核收到影響。

  二、績(jī)效考核的對(duì)象:

  1、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效考核。由于公司屬于成長(zhǎng)期規(guī)模較小,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是企業(yè)的所有者,這樣很容易造成專斷、獨(dú)裁、不愿下放權(quán)力和財(cái)務(wù)混亂且不透明等問題,故對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效考核顯得尤為重要。但是領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)著制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,引領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展的重任,故應(yīng)采取與普通員工不同的考核內(nèi)容、考核方法、考核周期,作為一個(gè)獨(dú)立考核群體。

  2、對(duì)于普通員工的考核。普通員工是公司利潤(rùn)的創(chuàng)造者也是公司品牌的締造者 ,是否對(duì)普通員工采取客觀公正順應(yīng)民心的績(jī)效考核制度對(duì)公司的發(fā)展及存亡有著至關(guān)重要的作用。應(yīng)以一時(shí)、一處作為獎(jiǎng)懲根據(jù),同時(shí)結(jié)合公司現(xiàn)狀根據(jù)其綜合表現(xiàn)情況進(jìn)行最終獎(jiǎng)罰。考核范圍覆蓋重點(diǎn)工作、日常工作、臨時(shí)工作等?己藢(shí)施要綜合上級(jí)主管、部門主管、合作成員與服務(wù)對(duì)象的意見綜合考量。

  三、績(jī)效考核的結(jié)果。

  各部門對(duì)公司績(jī)效管理制度建設(shè)的期望從調(diào)查結(jié)果可以看出,員工對(duì)于績(jī)效管理制度的實(shí)施,有著充分的熱情,并報(bào)以較高的期望。綜合來(lái)看,希望能在以下方面發(fā)揮作用:

  1、有助于規(guī)范企業(yè)管理制度,提升公司管理水平,提高公司綜合實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力;

  2、有助于明確部門職責(zé),崗位分工,方便管理與開展工作,從根本上解決推諉和扯皮;

  3、提高員工綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,提高員工工作積極性、創(chuàng)造性,提升工作效率和績(jī)效。但其結(jié)果是除企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者外幾乎各部門人員對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效考核制度不滿意或滿意程度不高。

  四、公司績(jī)效管理中存在的不足 。

  從調(diào)查結(jié)果綜合來(lái)看,各部門主管認(rèn)為現(xiàn)有的績(jī)效管理制度,還存在頗多問題,是極不成熟的。主要觀點(diǎn)如下:

  1、目前公司的績(jī)效管理流于形式,沒有形成體系,沒有分清績(jī)效管理和績(jī)效考核的概念,認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理。

  2、目前的績(jī)效考核制度,對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性起到了一定作用,但效果有限,員工的潛力沒有得到有效挖掘。

  3、績(jī)效考核指標(biāo)不能體現(xiàn)部門真實(shí)業(yè)務(wù),扣罰不能與體現(xiàn)實(shí)際績(jī)效,實(shí)際操作過程流于形式,沒有做到公平公正。對(duì)于工作的真正績(jī)效沒有考核到位,如某個(gè)部門某個(gè)項(xiàng)目出錯(cuò)了,績(jī)效中考核不出來(lái)。

  針對(duì)上述績(jī)效考核的內(nèi)容,提出以下幾方面本人的對(duì)策及建議。

  一、績(jī)效管理制度建設(shè)的關(guān)鍵要求。

  1、建立完善的績(jī)效管理體系,制定合理的獎(jiǎng)懲制度,要有熟悉各部門業(yè)務(wù)的績(jī)效考核小組成員。

  2、確定明確、切實(shí)可行、有實(shí)際意義的考核指標(biāo),不流于形式,起到明確責(zé)任,便于工作,提高員工積極性的作用。

  3、績(jī)效考核的同時(shí),對(duì)扣罰事項(xiàng),明確責(zé)任部門,并責(zé)令提出整改措施,后期追蹤落實(shí),真正起到解決實(shí)際問題的作用。

  4、獎(jiǎng)罰力度得當(dāng),避免誤判,對(duì)于屢犯同一問題的部門,重點(diǎn)考核跟蹤。考核結(jié)果公開透明,體現(xiàn)公平公正。

  二、制定本公司各層面考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該考慮的主要因素、考核周期及考核流程。

  1、在指標(biāo)的選擇上,應(yīng)該涵蓋能體現(xiàn)期工作能力、工作態(tài)度、質(zhì)量效果、協(xié)調(diào)能力、合作精神、服從態(tài)度、工作優(yōu)化等各個(gè)方面。

  2、指標(biāo)制定上,是否可以量化,對(duì)于不能量化的指標(biāo)應(yīng)如何設(shè)定。

  3、考核依據(jù)是什么,應(yīng)該通過什么途徑收集,怎樣進(jìn)行核實(shí)。

  4、績(jī)效管理考核反饋機(jī)制不夠健全,對(duì)扣罰問題沒有落實(shí)責(zé)任舉措,沒有起到管理上的作用。

  三、個(gè)人思考及建議

  個(gè)人認(rèn)為:百奧教育是一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè),現(xiàn)在最大的問題應(yīng)放在企業(yè)如何存亡和發(fā)展上,故對(duì)人才的需求是迫切的。該企業(yè)分校屬小型企業(yè),且主要是一般員工(教師及咨詢師)創(chuàng)造利潤(rùn),故采用扁平化組織模型會(huì)優(yōu)于直線型結(jié)構(gòu)。既然摸索五年之久實(shí)行考核任然怨聲載道,不妨考慮讓員工參與績(jī)效考核制度的制定和監(jiān)督。各部門員工只有充分理解績(jī)效管理與績(jī)效考核實(shí)施的作用與意義,才能更好的配合制度的實(shí)施。制度實(shí)施成功與否,不只依靠實(shí)施過程受員工監(jiān)督,員素質(zhì)的差異,還依靠制度本身的合理性與完善性。期望其自覺遵守,需要制定出合乎民意的制度范。指標(biāo)制定考慮各種因素,考核過程充分體現(xiàn)民主與公平,真正達(dá)到促進(jìn)公司發(fā)展,提高員工積極性的作用。

  其中對(duì)于如何考核應(yīng)考慮以下兩個(gè)方面:一是要從規(guī)范部門職責(zé)、崗位職責(zé)入手;同時(shí),對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理與績(jī)效考核制度知識(shí)培訓(xùn)和宣道,提高員工整體認(rèn)識(shí)。 二是建立公信力,結(jié)合實(shí)際形成健全的績(jī)效考核組織機(jī)構(gòu)和制度。目標(biāo)要層層分解,上下級(jí)都要參與。

薪酬管理調(diào)查報(bào)告4

  市場(chǎng)發(fā)布的薪酬調(diào)查結(jié)果是組織或個(gè)人衡量自身報(bào)酬水平外部公平性的重要參考依據(jù),即本地區(qū)企業(yè)在決薪酬調(diào)查報(bào)告定特定崗位從業(yè)人員的工資水平時(shí)有了一個(gè)外部標(biāo)準(zhǔn),而從業(yè)者也有了一個(gè)外部指標(biāo)來(lái)衡量自己組織的報(bào)酬水平與外部組織相比是否合理與公平,從而有助于引導(dǎo)人力資源的合理流動(dòng),使人力資源配置真正做到價(jià)格信號(hào)的市場(chǎng)化。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)背景下,薪酬政策的制定不能光看自己的企業(yè)內(nèi)部情況,而是要看本企業(yè)在整個(gè)行業(yè)的定位停留哪一個(gè)水平。如果你的公司定位在前幾位,那工資水平也要相應(yīng)的在同一水平上,否則人才就會(huì)流失。因此,薪酬調(diào)查報(bào)告對(duì)客戶而言,正是由于它的權(quán)威性才使得客戶可以通過這個(gè)報(bào)告所顯示的工資增長(zhǎng)率來(lái)調(diào)整自己公司來(lái)年的工資預(yù)算政策。

  根據(jù)薪酬調(diào)查報(bào)告的結(jié)果,企業(yè)容易收集到最新最有效的薪酬數(shù)據(jù),從而制定自身較為完善的薪酬策略。 通過薪酬調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù),客戶可以獲取自己最想得到的專門性的有用信息,回避開鋪天蓋地對(duì)自己沒用的綜合性信息。使人力資源的配置達(dá)到最優(yōu)化。

  編輯本段使用

  薪酬策略

  要建立起一個(gè)合理、科學(xué)的薪酬系統(tǒng),首先應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。比薪酬調(diào)查報(bào)告如,企業(yè)想在兩年內(nèi)利潤(rùn)翻番,一般來(lái)講,為達(dá)到這個(gè)目標(biāo),企業(yè)需要一支強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍,這支隊(duì)伍應(yīng)該是市場(chǎng)上最優(yōu)秀的。相對(duì)而言,企業(yè)的文秘人員可能不需要是最好的,而且假設(shè)此時(shí)人才市場(chǎng)上文秘人員的供應(yīng)量很大。于是,企業(yè)的人力資源政策可以是吸引、保留、激勵(lì)最好的銷售人員和一般的文秘人員;而薪酬政策是向銷售人員支付市場(chǎng)75%分位以上的薪酬,向文秘人員支付市場(chǎng)中等偏下水平的薪酬。總之,根據(jù)企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略,會(huì)相應(yīng)產(chǎn)生不同的薪酬戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行配合,薪酬報(bào)告為企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略提供有用信息。

  薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整

  企業(yè)的每個(gè)職位的薪資一般都設(shè)定相應(yīng)的范圍,這也就是所謂的薪資結(jié)構(gòu)。每年企業(yè)都會(huì)對(duì)薪資結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次修訂,其主要依據(jù)就是薪酬報(bào)告提供的數(shù)據(jù)。例如:企業(yè)出納的工資范圍在20xx—3000元之間,根據(jù)企業(yè)的薪酬策略,出納的工資定位在市場(chǎng)的50%分位上。如果薪酬報(bào)告上的數(shù)據(jù)顯示,相當(dāng)?shù)某黾{的市場(chǎng)中值為由去年的2600元提高到3000元,那么公司的出納的工資結(jié)構(gòu)必須相應(yīng)的作出調(diào)整,否則,公司支付的工資就不具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

  計(jì)算薪資總額標(biāo)準(zhǔn)

  企業(yè)計(jì)算薪資總額的主要依據(jù)是自己企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場(chǎng)行情,薪資調(diào)查的目的就是幫助企業(yè)了解本地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)中、特別是同行業(yè)中的普遍的薪資行情。企業(yè)在確定薪資總額標(biāo)準(zhǔn)時(shí),可以參照薪資報(bào)告中當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo),如,平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等,與企業(yè)實(shí)際支付能力以及員工基本生活費(fèi)用狀況相結(jié)合綜合考慮,兼顧企業(yè)與雇員的利益,最后確定出一個(gè)合理而明智的薪資總額標(biāo)準(zhǔn)。

  制定薪資政策

  企業(yè)薪資政策的內(nèi)容涉及薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)、福利和保險(xiǎn)政策。薪資調(diào)查報(bào)告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質(zhì)的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的'薪資政策。如,有薪資調(diào)查報(bào)告表明,當(dāng)前市場(chǎng)中通行的薪資體系有年工資體系、職務(wù)工資體系和職務(wù)職能工資體系。薪資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多元化傾向,有基本工資+獎(jiǎng)金+福利,有基本工資+獎(jiǎng)金+福利+業(yè)績(jī)提成,還有基本工資+獎(jiǎng)金+福利+內(nèi)部股權(quán),等等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的基本管理模式、行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)以及企業(yè)發(fā)展需要,定性地確立最適合自己企業(yè)的薪資政策體系。

  年度工資調(diào)整

  薪酬報(bào)告的另外一個(gè)作用是用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行年度工資調(diào)整。大多數(shù)企業(yè)每年會(huì)對(duì)員工工資進(jìn)行一次統(tǒng)一調(diào)整。調(diào)整的比率參考三個(gè)因素:物價(jià)指數(shù)、市場(chǎng)值和公司的營(yíng)運(yùn)狀況。其中,市場(chǎng)值來(lái)源于參加調(diào)查公司所提供的年度工資調(diào)整的預(yù)計(jì)比率。

  結(jié)合職責(zé)說(shuō)明書

  企業(yè)利用薪資調(diào)查報(bào)告制定職位薪資方案時(shí),要同時(shí)參考報(bào)告提供的各職位的平均薪資水平和所附的職位說(shuō)明書,再結(jié)合本企業(yè)各職位實(shí)際工作特點(diǎn)、任職人員狀況和企業(yè)對(duì)不同職位的需求程度區(qū)別對(duì)待。例如,一份薪資調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù)顯示,所調(diào)查三資企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的平均月薪資是16700元人民幣,其中最高水平是23000元,最低為8500元。同時(shí),薪資調(diào)查報(bào)告所附的"職位說(shuō)明書"中對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理的主要工作職責(zé)描述如下:"負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)監(jiān)控、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算制度的建立和完善;負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部工作管理計(jì)劃的制定、推行、指導(dǎo)和監(jiān)督;處理財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部重大問題;考核、指導(dǎo)和培訓(xùn)財(cái)務(wù)部工作人員",任職要求是"財(cái)會(huì)專業(yè)本科以上學(xué)歷,相關(guān)工作經(jīng)歷3年以上",由此,企業(yè)在制定財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位薪資時(shí),要具體考慮本企業(yè)該職位的實(shí)際工作內(nèi)容如何,該職位在企業(yè)的重要程度,以及該職位任職人員的實(shí)際工作能力、資力和學(xué)歷,這樣再參考8500-23000元的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)浮動(dòng),使薪資體系真正具有公平性和競(jìng)爭(zhēng)力,幫助企業(yè)吸引人、激勵(lì)人和留住人。

  編輯本段企業(yè)使用的問題

  1、薪酬調(diào)查報(bào)告的價(jià)格從幾千到幾萬(wàn)元不等,這些高的成本對(duì)一些小企業(yè)而言是難以承擔(dān)的。

  2、從目前市場(chǎng)上反應(yīng)的情況看,薪酬調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù),未必能反應(yīng)“競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)”。 沒有看到過薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的企業(yè),過高的估計(jì)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的作用;看過薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的企業(yè),發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)實(shí)際是“兩張皮”,數(shù)據(jù)難以解釋市場(chǎng)上的薪酬現(xiàn)象。有些咨詢顧問公司的薪酬調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù)無(wú)法真實(shí)體現(xiàn)市場(chǎng)現(xiàn)狀,這就使企業(yè)失去使用薪酬報(bào)告的意義。

  3、中國(guó)市場(chǎng)上,薪酬數(shù)據(jù)獲得的兩種主要方式:

  第一種,根據(jù)職位描述的方式,對(duì)職位薪酬進(jìn)行調(diào)查。

  第二種,根據(jù)統(tǒng)一的薪酬評(píng)估辦法,對(duì)不同薪酬職級(jí)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查。

  兩種方法,第一種突出職位職責(zé),便于調(diào)查數(shù)據(jù)和企業(yè)之間的對(duì)比,第二種更為表象,但需在同樣的職位評(píng)估方法后,直觀的比較。有的顧問公司在制作薪酬報(bào)告的時(shí)候,沒有清楚地對(duì)這兩種方式加以區(qū)分,這種薪酬報(bào)告也就失掉了自身的使用價(jià)值。

  4、薪酬調(diào)查報(bào)告反映的是市場(chǎng)上過去的數(shù)據(jù),是一種靜態(tài)的數(shù)據(jù)反映,對(duì)企業(yè)只起到一種指導(dǎo)性的作用。所以,企業(yè)在使用薪酬調(diào)查報(bào)告的時(shí)候,不能形成依賴性,應(yīng)該有選擇的理性使用。

  5、如果薪酬調(diào)查的樣本數(shù)缺乏代表性,缺乏針對(duì)性,參與調(diào)查的公司不是競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,則數(shù)據(jù)的指導(dǎo)意義將微乎其微。

  政府部門薪酬調(diào)查報(bào)告利弊點(diǎn)

  目前主要是由勞動(dòng)部門定期公布地區(qū)的薪酬“指導(dǎo)價(jià)”。政府部門的薪酬調(diào)查有其優(yōu)勢(shì)所在:

  1、涵蓋的范圍廣:比如,“勞動(dòng)力市場(chǎng)工資價(jià)位抽樣調(diào)查”涵蓋了14個(gè)大中城市、39個(gè)不同行業(yè)和76個(gè)不同崗位,每個(gè)城市抽取40個(gè)有代表性的獨(dú)立核算單位,其中國(guó)有單位24個(gè),城鎮(zhèn)集體單位9個(gè),股份制和外資企業(yè)7個(gè),涉及50多萬(wàn)從業(yè)人員。公布的“企業(yè)人工成本抽樣調(diào)查”則涵蓋了全國(guó)各省市的23,885個(gè)制造業(yè)企業(yè)和15269000個(gè)從業(yè)人員。如此大的規(guī)模是其他各類薪酬調(diào)查無(wú)法相比的。

  2、內(nèi)容分類細(xì)致:大多數(shù)調(diào)查結(jié)果類別十分細(xì)致,分類標(biāo)準(zhǔn)除了地區(qū)、行業(yè)和崗位之外,還包括企業(yè)的技術(shù)等級(jí)、行政級(jí)別、企業(yè)類型、所有制類型、勞動(dòng)者的年齡、工齡、性別和學(xué)歷等等諸多細(xì)類。

  3、各部分可比性強(qiáng):由于各地勞動(dòng)與社會(huì)保障部門和企業(yè)的勞資部門均執(zhí)行相對(duì)統(tǒng)一的指標(biāo)體系,且各個(gè)分類標(biāo)準(zhǔn)的定義清晰,被調(diào)查者對(duì)于調(diào)查內(nèi)容的認(rèn)識(shí)分歧很小,所提供的數(shù)據(jù)有很強(qiáng)的可比性。

  4、結(jié)果可靠:調(diào)查由各地的勞動(dòng)與社會(huì)保障部門執(zhí)行,被調(diào)查的企事業(yè)單位的勞資部門配合填寫,數(shù)據(jù)來(lái)源比較規(guī)范可靠。全部調(diào)查方案由國(guó)家統(tǒng)計(jì)局批準(zhǔn),數(shù)據(jù)的整理由專門的統(tǒng)計(jì)人員進(jìn)行,誤差的可能性小。

  然而,我們也必須指出這類調(diào)查的不足:

  1、這類調(diào)查的主要目的是為政府決策服務(wù),調(diào)查結(jié)構(gòu)和執(zhí)行過程均體現(xiàn)了較強(qiáng)的行政計(jì)劃體制的色彩。公布的結(jié)果只是一小部分,大部分的結(jié)果沒有公布,而且對(duì)調(diào)查的設(shè)計(jì)、執(zhí)行及統(tǒng)計(jì)結(jié)果的意義缺乏說(shuō)明。

  2、調(diào)查只是集中在工資上面,對(duì)于其他形式的薪酬沒有涉及,因此很難描述各地區(qū)各行業(yè)職工的實(shí)際收入水平。

  3、數(shù)據(jù)的處理方法很簡(jiǎn)單,僅僅是算出平均數(shù)或比例而已,沒有做進(jìn)一步的統(tǒng)計(jì)分析。

  管理咨詢公司薪酬調(diào)查報(bào)告的利弊點(diǎn)

  這些機(jī)構(gòu)進(jìn)行的薪酬調(diào)查及其最終分析結(jié)果一般具有以下特點(diǎn):

  1、調(diào)查范圍比較集中,區(qū)域性較強(qiáng)。這些調(diào)查大多集中在中國(guó)的少數(shù)幾個(gè)特大城市,而且主要限于外資企業(yè),調(diào)查結(jié)論對(duì)于企業(yè)了解地區(qū)內(nèi)和業(yè)內(nèi)平均薪酬?duì)顩r有較大參考價(jià)值。

  2、調(diào)查職位主要集中在一些非生產(chǎn)性的通用職位,如市場(chǎng)營(yíng)銷、人事管理、秘書等。還有一些職位名稱是從外資企業(yè)或代表處的習(xí)慣而來(lái),如首席執(zhí)行官。

  3、不僅關(guān)注工資水平,還調(diào)查其他薪酬形式。調(diào)查內(nèi)容除了工資之外,還包括股票期權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、退休及醫(yī)療待遇、住房方案、出差津貼等。

  4、既注重薪酬水平,又注重趨勢(shì)分析。多數(shù)調(diào)查報(bào)告都強(qiáng)調(diào)分析近期加薪的度、幅度差異及其前景預(yù)測(cè)。

  5、調(diào)查的主要服務(wù)對(duì)象是企業(yè)的人力資源管理部門。調(diào)查除了報(bào)告各地區(qū)各行業(yè)的薪酬?duì)顩r外,還探尋人力資源管理面臨的共性問題,對(duì)HR管理者提供一般性建議。

  然而,這些調(diào)查也存在如下不足:

  1、調(diào)查的透明度低。對(duì)公眾公開的內(nèi)容只是調(diào)查結(jié)果的一小部分,而且調(diào)查設(shè)計(jì)過程、樣本信息、調(diào)查問卷、調(diào)查技術(shù)等涉及調(diào)查信度和效度的部分一般均不公布,人們無(wú)法了解這些調(diào)查的可信程度。

  2、統(tǒng)計(jì)方法仍然比較簡(jiǎn)單。除了平均數(shù)和比例之外,一般沒有別的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)來(lái)支持調(diào)查結(jié)論。

  3、調(diào)查指標(biāo)定義不統(tǒng)一,調(diào)查結(jié)果的可比性不高。僅“年薪”這個(gè)指標(biāo),各個(gè)調(diào)查的定義就有很大差距,導(dǎo)致不同調(diào)查結(jié)果不能直接比較。

薪酬管理調(diào)查報(bào)告5

  隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背后歸根結(jié)底還是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何吸引人才、留住人才是民營(yíng)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營(yíng)企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本,同時(shí)也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。薪酬管理的重要性在于保持企業(yè)內(nèi)部崗位間具有一定的公平性,對(duì)于企業(yè)周邊或同行間具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)企業(yè)員工今后的發(fā)展具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外,還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。根據(jù)貨幣支付的形式,可以把薪酬分為兩大部分,一部分是直接貨幣報(bào)酬的形式支付的工資,包括基本工資、獎(jiǎng)金、績(jī)效工資、激勵(lì)工資、緊貼、加班費(fèi)、傭金、利潤(rùn)、分紅等;一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報(bào)酬的形式,間接的通過福利(如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn))以及服務(wù)(帶薪休假等)支付的薪酬。本報(bào)告以直接貨幣報(bào)酬部分作為分析對(duì)象。

  一、現(xiàn)狀綜述

  (一)影響*****公司薪酬的因素

  科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)的方法有很多,但薪酬可以說(shuō)是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效,付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得,它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值,代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同,甚至還代表員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。

  各個(gè)公司的薪酬水平都不一樣,不同員工的收入也是千差萬(wàn)別的。影響公司薪酬的因素包括很多方面,主要的影響要素如下:

  1.內(nèi)部因素

  內(nèi)部因素主要包括公司的負(fù)擔(dān)能力、經(jīng)營(yíng)狀況、公司的薪酬制度、公司文化及人才價(jià)值觀。*****公司工資模式公司經(jīng)營(yíng)者與其業(yè)績(jī)掛鉤,其工資與年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)成正比。年薪=基薪+提成薪水(經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)×提成比例);桨丛骂A(yù)發(fā),根據(jù)年基薪額的1/12支付;提成薪水,在公司財(cái)務(wù)年度經(jīng)營(yíng)報(bào)表審計(jì)后合算。

  *****公司采用結(jié)構(gòu)工資制,員工工資=基礎(chǔ)工資+崗位工資+工齡工資+獎(jiǎng)金+津貼。基礎(chǔ)工資參照當(dāng)?shù)芈毠て骄钏、最低生活?biāo)準(zhǔn)、生活費(fèi)用價(jià)格指數(shù)和各類政策性補(bǔ)貼確定,在工資總額中占40%。崗位工資根據(jù)職務(wù)高低、崗位責(zé)任繁簡(jiǎn)輕重、工作條件確定占20%~30%。工齡工資按員工為企業(yè)服務(wù)年限長(zhǎng)短確定,鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期、穩(wěn)定地為企業(yè)工作。獎(jiǎng)金根據(jù)各部門工作任務(wù)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、員工職責(zé)履行狀況、工作績(jī)效考核結(jié)果確立;獎(jiǎng)金在工資總額中占30%。津貼包括有交通津貼、伙食津貼、工種津貼、住房津貼、夜班津貼、加班補(bǔ)貼等。

  2.個(gè)人因素

  個(gè)人因素包括工作表現(xiàn)、資歷水平、工作技能、工作年限、工作量、崗位及職務(wù)的差別。 *****公司每年年底進(jìn)行一次增資,增資調(diào)整的原則為“四掛鉤、一注重”:增資與消費(fèi)指數(shù)增長(zhǎng)掛鉤、與承擔(dān)職責(zé)掛鉤、與從事業(yè)務(wù)掛鉤、與本公司工齡掛鉤,并注重實(shí)際工作能力和對(duì)本公司所作的貢獻(xiàn)。

  其中工齡工資每年20元,超過一年未滿二年按二年計(jì)算。職責(zé)工資分四檔:公司高層每年增資80元,部門經(jīng)理每年增資60元,部門副職(主管)每年增資40元,員工每年增資20元。對(duì)于公司時(shí)間較短、工資偏低,或職責(zé)重、工作表現(xiàn)較好的員工,適當(dāng)增加調(diào)節(jié)50元-70元工資。 3.外部因素

  外部因素包括地區(qū)及行業(yè)的差異、地區(qū)的生活指數(shù)、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系、社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、薪酬相關(guān)法律規(guī)定。不同時(shí)期 ,國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策有所不同,有事刺激消費(fèi),有事為抑制通貨膨脹,甚至下令凍結(jié)工資。員工的正常收入至少能支付家庭的基本生活費(fèi)用,而這個(gè)費(fèi)用又與當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平有關(guān)。*****公司員工工資根據(jù)物價(jià)水平每年調(diào)整一次,保證員工生活水準(zhǔn)不下降。

  影響*****公司工資水平的一個(gè)主要決定因素是勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況。勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是指一家企業(yè)為了與雇傭類似員工的其它企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)而必須付出的代價(jià)。這些勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者,不進(jìn)包括那些生產(chǎn)類似產(chǎn)品的企業(yè),也包括那些雖然處在不同的產(chǎn)品市場(chǎng)上,但卻雇傭種類相似的員工的那些企業(yè)。當(dāng)市場(chǎng)上對(duì)某種商品或勞務(wù)的需求增加時(shí),將導(dǎo)致生產(chǎn)該商品和勞務(wù)的組織擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,這時(shí),組織為了獲得足夠數(shù)量的合格勞動(dòng)力,將提高薪酬水平;反之,當(dāng)市場(chǎng)上對(duì)某種商品或勞務(wù)的需求下降時(shí),從而勞動(dòng)力需求也會(huì)下降,組織將降低薪酬水平。

  (二)薪酬的主要表現(xiàn)形式

  薪酬的表現(xiàn)形式是多種多樣的,包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼與補(bǔ)貼、股權(quán)等具體形式,支付方式除了貨幣形式和可間接轉(zhuǎn)化為貨幣的其它形式之外,還包括終生雇傭的承諾(職業(yè)保障)、安全舒適的辦公條件、免費(fèi)的餐飲、參與決策的機(jī)會(huì)、反映個(gè)人興趣愛好的工作內(nèi)容、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和條件、引人注目的頭銜和榮譽(yù)等等有形或無(wú)形的方式。具體到公司薪酬管理的實(shí)際工作,首先要做好的還是相對(duì)物質(zhì)性薪酬的規(guī)劃。

  以下為*****公司薪酬與層級(jí)的關(guān)系:

  公司所有員工伙食費(fèi)系數(shù)(每人每月300元)、節(jié)假日補(bǔ)貼系數(shù)均等。每月獎(jiǎng)金系數(shù)一般員工為1倍、科員1.2倍、部門經(jīng)理1.5倍、總經(jīng)理和副總經(jīng)理為2倍。通訊費(fèi)一般員工為100元、科員200元、部門經(jīng)理300元、副總經(jīng)理為500元、總經(jīng)理為實(shí)際使用金額。

  (三)*****公司薪酬組合的特點(diǎn)

  組合傾向于考慮公司的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行,將員工現(xiàn)有的技能(職稱)融入到崗位薪酬部分,同時(shí)為消除矛盾,在津貼部分給以一定程度的考慮;從而基本上消除了過去技能(職稱)對(duì)薪酬模式的影響,全面與市場(chǎng)薪酬接軌。為了體現(xiàn)業(yè)績(jī)薪酬部分對(duì)員工的及時(shí)激勵(lì),其執(zhí)行以月為單位進(jìn)行,對(duì)公司內(nèi)部管理水平要求較高。另一方面,基于個(gè)人業(yè)績(jī)與公司業(yè)績(jī)的變動(dòng)薪酬部分實(shí)質(zhì)上是兩部分——業(yè)績(jī)薪酬與獎(jiǎng)金(年終獎(jiǎng)金或長(zhǎng)期激勵(lì);體現(xiàn)了公司核心員工與非核心員工由于對(duì)公司價(jià)值

  貢獻(xiàn)的不同,其價(jià)值分配也不同;對(duì)于關(guān)鍵核心員工由于其對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展具有更大影響,因此采取長(zhǎng)期激勵(lì)措施,以杜絕在公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)決策與實(shí)施中的短期行為;而非核心員工的薪酬采用及時(shí)兌現(xiàn),以增強(qiáng)激勵(lì)性。

  二、問題分析

  (一)主要問題

  1.*****公司員工基本工資較低

  *****公司員工較其它同行員工低10%左右,工齡長(zhǎng)的員工收入如此,新員工自然更低。作為工資主要部分的基本工資低于本市最低月工資水平。最低工資標(biāo)準(zhǔn)是指勞動(dòng)者在法定工作時(shí)間或依法簽訂的勞動(dòng)合同約定的工作時(shí)間內(nèi)提供了正常勞動(dòng)的前提下,用人單位依法應(yīng)支付的最低勞動(dòng)報(bào)酬。最低工資標(biāo)準(zhǔn)是不能包含加班工資、各類津貼以及各種福利的。

  2.各部門的薪酬差距較大

  銷售部主管的基本工資為3450元,工程部主管的基本工資為4800元,財(cái)務(wù)部主管的基本工資為6500元。銷售部基本工資只有財(cái)務(wù)部基本工資的53.07%,工程部基本工資是財(cái)務(wù)部基本工資的73.84%,而基本工資又是*****公司薪酬中比重最大,最主要的部分,相差明顯。

  3.員工福利不合理

  從公司開業(yè)至今,員工福利未做過調(diào)整,隨著物價(jià)不斷上漲,每月300元的伙食費(fèi)已不夠開支。話費(fèi)報(bào)銷制度造成員工使用額與報(bào)銷額相差過多。例如副總經(jīng)理及部門經(jīng)理,經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)他們每月話費(fèi)使用不超過二百元,但報(bào)銷額卻大大超過了實(shí)際使用額。而董事長(zhǎng)的司機(jī)經(jīng)常隨董事長(zhǎng)去外省市公辦,手機(jī)處于漫游狀態(tài),導(dǎo)致司機(jī)話費(fèi)使用額大過報(bào)銷額度。

  4.員工工作積極性不高

  在第一階段的調(diào)查中,我了解到*****公司的大部分員工認(rèn)為自己付出的勞動(dòng)與得到的回報(bào)不一致,且在相關(guān)制度執(zhí)行上缺乏靈活性,作風(fēng)死板,不夠人性化,從而導(dǎo)致員工的工作積極性較低。

  (二)產(chǎn)生問題的主要原因

  1.薪酬設(shè)計(jì)有缺陷,各項(xiàng)比例不夠合理

  薪酬制度在制定過程中未能很好的將崗位分類與員工薪酬結(jié)合在一起。例如:銷售經(jīng)理相較于普通銷售人員日常事務(wù)更多,職責(zé)更大。包括完成公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、廠房?jī)?nèi)各種設(shè)備設(shè)施的保管、安排銷售人員的作息時(shí)間等,銷售經(jīng)理本身也要兼作銷售業(yè)務(wù)。而薪酬的主要部分——基本工資只比銷售人員每月多100元,未能體現(xiàn)出銷售經(jīng)理的職務(wù)特殊性。

  從工資表中可以看出,體現(xiàn)員工工作態(tài)度和工作成績(jī)的“全勤獎(jiǎng)”、“業(yè)績(jī)獎(jiǎng)”都不存在,起不到有效的激勵(lì)作用。

  2.薪酬設(shè)計(jì)上未能體現(xiàn)相對(duì)公平性原則

  *****公司在員工薪酬設(shè)計(jì)上缺乏一個(gè)有效的、經(jīng)得起推敲的工資標(biāo)準(zhǔn),也沒有明確薪酬在職級(jí)上的差別是多少,使得員工不清楚自身的薪酬與他人之間存在差異的原因,誘發(fā)了不滿情緒的產(chǎn)生和員工工作積極性的下降。

  3.福利制度多年從未改變

  一個(gè)公司在成立的十余年里,福利制度沒有隨外部環(huán)境的變化而有所改變。一個(gè)良好的分立制度可以幫助企業(yè)吸引并留住高質(zhì)量人才,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),能夠維護(hù)員工的健康和保證生活品質(zhì),還有利于促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。

  4.薪酬設(shè)計(jì)上不夠細(xì)化,透明度不高

  *****公司在薪酬管理上,未能及時(shí)的調(diào)整薪酬管理的策略,偏重于“救火式”管理,新形成了頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的惡性循環(huán)模式。對(duì)員工而言,并未感受到自身的薪酬在實(shí)質(zhì)上有什么提高,工作積極性受到很大程度的影響;對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),這種“應(yīng)急式”的薪酬管理,增加了企業(yè)的預(yù)算外支出,減少了企業(yè)的實(shí)際利潤(rùn)。

  三、改進(jìn)薪酬管理的建議

  1.適當(dāng)、及時(shí)的提高員工薪酬水平

  薪酬體系設(shè)計(jì)的目的是建立科學(xué)合理的薪酬制度,使之在保障員工的基本生活的基礎(chǔ)上,最大限度的發(fā)揮其激勵(lì)作用。此外,薪酬體系還應(yīng)始終關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,并與之保持一致,以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

  企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)外部環(huán)境的變化,及時(shí)的對(duì)員工的薪酬水平作出調(diào)整,特別是作為員工薪酬主要組成部分的基本工資要作出相應(yīng)的調(diào)整。最低工資標(biāo)準(zhǔn)是國(guó)家為了保護(hù)勞動(dòng)者的基本生活,在勞動(dòng)者提供正常的老的情況下,而強(qiáng)制規(guī)定用人單位必須支付給勞動(dòng)者的最低工資報(bào)酬。最低工資標(biāo)準(zhǔn)每?jī)赡曛辽僬{(diào)整一次,作為企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極響應(yīng),按照國(guó)家的相關(guān)法律、法規(guī)及時(shí)的提高員工的薪酬水平。

  2.調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)比例

  按照法約爾的觀點(diǎn),薪酬是人們服務(wù)的價(jià)格,應(yīng)該合理并盡量使企業(yè)和所有人員感到滿意。合理的薪酬能夠獎(jiǎng)勵(lì)員工在工作中所做的有益的努力,激發(fā)員工的工作熱情。

  薪酬的分配應(yīng)秉承四項(xiàng)原則:公平性原則,實(shí)現(xiàn)薪酬的外部平衡、內(nèi)部平衡、自我平衡,實(shí)施按勞分配、薪隨崗變、動(dòng)態(tài)管理,充分體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。二是激勵(lì)性原則,不同崗位實(shí)施管理層級(jí)工資、績(jī)效工資、技術(shù)等級(jí)工資等不同的分配方式,加大福利津貼的比重,按崗位為公司創(chuàng)造的效益與業(yè)績(jī)大小浮動(dòng)員工收入。三是遵循效益支撐的原則,薪酬總量增長(zhǎng)低于實(shí)際產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng),按稅后利潤(rùn)的百分比計(jì)取不同經(jīng)營(yíng) 部門的獎(jiǎng)金額度。四是物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。

  首先,在確保員工基本工資符合國(guó)家要求的前提下,適當(dāng)?shù)奶岣邩I(yè)績(jī)獎(jiǎng)、全勤獎(jiǎng)在薪酬總額當(dāng)中所占的比例。其次,對(duì)于擔(dān)任一定職務(wù)的員工發(fā)給與其職務(wù)相應(yīng)的津貼。再次,給員工繳納規(guī)定的保險(xiǎn),使公司員工沒有后顧之憂。

  3.調(diào)整福利標(biāo)準(zhǔn),制定福利制度

  福利制度相當(dāng)于一種心理契約,是組織承諾的體現(xiàn)。福利是員工的間接薪酬,也從側(cè)面反映了企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心程度。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出人的需求層次理論,將人的需求分為五個(gè)層次,依次是生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。福利不進(jìn)能夠滿足員工多層次的需求,也能誘發(fā)員工由低層次需求到高層次需求,為實(shí)現(xiàn)高層次需求而為企業(yè)目標(biāo)奮斗。

  企業(yè)應(yīng)該制定一個(gè)有效的福利制度,滿足員工在生理、安全上的低層次需求,滿足員工在情感上的社會(huì)需求。使員工在一定程度上獲得公平感和成就感,有助于激勵(lì)企業(yè)的人力資源。

  4.貫徹相對(duì)公平原則

  美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論中提到內(nèi)部一致性原則,它強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要一碗水端平。內(nèi)部一致性原則包含三個(gè)方面。一是橫向公平,即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的;二是縱向公平,即企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮到歷史的延續(xù)性,一個(gè)一個(gè)過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來(lái)都應(yīng)該基本上是一致的,而且還應(yīng)該是有所增長(zhǎng)的。這里涉及到一個(gè)工資剛性問題,即一個(gè)企業(yè)發(fā)給員工的工資水平在正常情況下只能看漲,不能看跌,否則會(huì)引起員工很大的不滿。最后就是外部公平,即企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)與同行業(yè)的同類人才相比具有一致性。

  具體到該企業(yè),建議在進(jìn)行充分的調(diào)查后,確立一個(gè)能夠令人信服的工資標(biāo)準(zhǔn),包括固定工資標(biāo)準(zhǔn)和浮動(dòng)工資標(biāo)準(zhǔn)。在工資表中將薪酬的組成分類具體化,對(duì)績(jī)效考核的項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)化。使員工能夠明白自己薪酬有哪些部門組成,金額多少。同時(shí)要增加透明度,因?yàn)橥该髑覝贤己玫男匠曛贫龋欣趧谫Y雙方對(duì)薪酬的認(rèn)知,加速工作績(jī)效的增長(zhǎng)。

  總之,企業(yè)的發(fā)展面臨許多困難,薪酬管理在一定程度上已成為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的瓶頸問題,嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)薪酬管理方面存在的問題是由眾多因素綜合引起的。知易行難,要真正實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)作用的最大化,還需要企業(yè)自身長(zhǎng)期不懈的努力。

  公司薪酬管理調(diào)查報(bào)告3

  一、調(diào)查過程

  (一)、調(diào)查目的與意義

  1.調(diào)查目的

  1、能吸引條件符合需求的人才

  2、能留住條件符合需求的員工

  3、能激勵(lì)員工工作績(jī)效

  4、能良性發(fā)展與利益最大化

  2.調(diào)查意義

  1、如果想實(shí)現(xiàn)不同階段的策略目標(biāo),就需要不同技能與知識(shí)的人才,怎樣在勞動(dòng)市場(chǎng)吸引這些擁有特定技能與知識(shí)的人才,其薪酬所扮演的角色以及重要性沒有人會(huì)懷疑;特別是在勞動(dòng)市場(chǎng)人力供給不足的今天,更需要以競(jìng)爭(zhēng)性薪酬去吸引員工。

  2、取得需要的人力后,也投入了資源在員工的教育培訓(xùn)上,同時(shí)員工也貢獻(xiàn)其技能與知識(shí),使階段性的目標(biāo)達(dá)成,但這種狀況是否可以持續(xù)?員工是否會(huì)帶著學(xué)到的技能與知識(shí),投敵到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?只有透過策略性薪酬制度,才可以留住員工繼續(xù)貢獻(xiàn)所長(zhǎng)。

  3、薪酬策略需與員工的工作績(jī)效與部門整體績(jī)效結(jié)合,否則很容易讓企業(yè)背負(fù)龐大的人事成本,反而降低了企業(yè)獲利的能力及競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。取得了需要的人才,若無(wú)法達(dá)到目標(biāo),建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),最后員工個(gè)個(gè)口袋飽滿,投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以薪酬策略若不能激勵(lì)員工,讓員工朝向部門設(shè)定的目標(biāo)去投入其所長(zhǎng),最后的冤大頭,可能是誰(shuí)?呵呵。

  4、薪酬制度的最后目的。無(wú)論取得了多好的人才、留住了多好的員工或是員工多么努力地投入工作,若是最后不能生存、成長(zhǎng)及獲利,都不是恰當(dāng)?shù)男匠瓴呗。薪酬策略不但要能配合整體的人力資源策略,更要能融入經(jīng)營(yíng)策略,以達(dá)成其階段性的目標(biāo),如此才是最好的薪酬策略。

 。ǘ┱{(diào)查對(duì)象概況

  1.調(diào)查對(duì)象全稱

  xx(xx)機(jī)械制造有限公司物資部

  2.調(diào)查對(duì)象地址

  xx市xx區(qū)xx鎮(zhèn)xx路xx號(hào)

  3.調(diào)查證明人

  姓名:xxx;職務(wù):主任;聯(lián)系電話:xxxxxxxxxxx;與調(diào)查主題關(guān)系:xx(xx)機(jī)械制造有限公司物資部主任

 。ㄈ┱{(diào)查時(shí)間

  20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日。

 。ㄋ模┱{(diào)查方式

  ■訪談,訪談對(duì)象:姓名:xxx 職務(wù):?jiǎn)T工;姓名:xxx 職務(wù):主任;姓名:xxx 職務(wù):?jiǎn)T工。

  ■訪談對(duì)象原則:

  1、職務(wù)不同,反應(yīng)薪酬管理的問題不同;

  2、這些人都是各個(gè)崗位的元老、骨干,對(duì)薪酬有一定的認(rèn)知;

  3、這幾位員工性格直率,能敢于講真話,講實(shí)話,可以反應(yīng)出真實(shí)的東西。

  ■資料收集:

 。1)《xx控股司(20xx)xxx關(guān)于20xx年度工資調(diào)控管理的指導(dǎo)意見》資料來(lái)源:xx控股公司;

 。2)《關(guān)于高溫費(fèi)發(fā)放的通知》 資料來(lái)源:xx(xx)機(jī)械;

 。3)《薪資管理實(shí)施細(xì)則》 資料來(lái)源:xx(xx)機(jī)械;

  二、調(diào)查對(duì)象現(xiàn)狀

 。ㄒ唬﹩T工對(duì)薪酬的滿意度:

  從調(diào)查的情況看,員工對(duì)目前的薪酬表示滿意;卮稹盎緷M意”、“很滿意”或“非常滿意”.從不同性質(zhì)工種看,庫(kù)工的滿意度最高,回答“基本滿意”、“很滿意”或“非常滿意”的比例為100%。而對(duì)倉(cāng)管員的調(diào)查是絕大數(shù)員工回答“基本滿意”和“很滿意”。對(duì)主任等基層管理人員的調(diào)查回答是“很滿意”或“非常滿意”,比例為100%。根據(jù)全員調(diào)查結(jié)果顯示,員工對(duì)目前的薪酬表示非常認(rèn)可;主要是員工工資在同行業(yè)對(duì)比,很有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 。ǘ┬匠旯芾砟J剑

  實(shí)行分類管理,從調(diào)查的情況看,即對(duì)不同類別員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)形式。從不同性質(zhì)看,員工對(duì)目前的薪酬模式非常滿意,員工薪酬分類管理比例較高;屬于高穩(wěn)定性模式:薪酬與個(gè)人的績(jī)效關(guān)聯(lián)掛鉤,員工收入相對(duì)穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本(固定)薪資,獎(jiǎng)金的比重小,福利、保險(xiǎn)比例適中;或平均基本薪酬,較高比例的績(jī)效、津貼,中等的福利水平。 優(yōu)點(diǎn):?jiǎn)T工流動(dòng)性小,較穩(wěn)定。員工有較高的安全感,但激勵(lì)性一般,人員成本負(fù)擔(dān)偏重。

 。ㄈ┬匠杲Y(jié)構(gòu) :

  (1)主要形式:崗位(基本)工資、加班工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、各種津貼、職務(wù)工資、工齡工資;傭金;

 。2)工資收入構(gòu)成:從調(diào)查的總體情況看,薪酬形式是: 庫(kù)工:“基本工資”、(40%)、績(jī)效工資(30%)、“獎(jiǎng)金”(15%)、“各種津貼”(10%)、和“工齡工資”(5%);采取“長(zhǎng)期激勵(lì)”、“傭金”的比例較低,為7.5%。

  倉(cāng)管:“基本工資”、(40%)、“加班工資”(20%)、“獎(jiǎng)金”(15%)、“各種津貼”(10%)、“技能工資”(10%)和“工齡工資”(5%);采取“長(zhǎng)期激勵(lì)”、“傭金”的比例較低,為7.5%。

  主任:“基本工資”、(40%)、“加班工資”(20%)、“獎(jiǎng)金”(15%)、“各種津貼”(10%)、“職務(wù)工資”(10%)和“工齡工資”(5%);采取“長(zhǎng)期激勵(lì)”、“傭金”的比例較低,為7.5%。 (四)長(zhǎng)期激勵(lì)的主要形式: 1.采取“長(zhǎng)期激勵(lì)”、“傭金”的比例較低,為7.5%。 2.但虛擬股票從調(diào)查的總體情況看,“股票”、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”以外的“其他”形式是目前長(zhǎng)期激勵(lì)的主要形式。除“其他”以外,主要形式是“虛擬股票”,其次是“股票期權(quán)”,再次是“股票”。

  3.職級(jí)評(píng)定:以職業(yè)活動(dòng)為導(dǎo)向,在職業(yè)能力資格為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的總原則下,根據(jù)其學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、能力表現(xiàn)、行為表現(xiàn)等任職資格條件加以分析比較后,確定其職級(jí)評(píng)定的過程; 由于相應(yīng)的管理行政晉升職位有限;同時(shí)也為了達(dá)到能讓全員都能有激勵(lì)平臺(tái),所以就成立了此激勵(lì)方案;也就是達(dá)到相應(yīng)職級(jí),享受相應(yīng)待遇。

  三、調(diào)查結(jié)論

  薪酬分配的過程及其結(jié)果所傳遞的信息有可能會(huì)導(dǎo)致員工有更高的工作熱情、更強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新愿望,也有可能導(dǎo)致員工工作懶散、缺乏學(xué)習(xí)與進(jìn)取的動(dòng)力。因此,在薪酬制度進(jìn)行調(diào)整時(shí)必須以維護(hù)穩(wěn)定為前提,要注意維護(hù)大多數(shù)員工的利益和積極性。損害了大多數(shù)員工的利益,挫傷了大多數(shù)員工的積極性的薪酬改革是不可取的。

  總之,進(jìn)入21世紀(jì),進(jìn)入全新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,世界經(jīng)濟(jì)全球化,誰(shuí)能制定行業(yè)可行競(jìng)爭(zhēng)性薪酬,那么誰(shuí)就占據(jù)主動(dòng)優(yōu)勢(shì),也就是獲得了先機(jī)。通過上述調(diào)查,員工能如此滿意現(xiàn)有的薪酬模式,主要是薪酬管理做得比較好。但是,薪酬永遠(yuǎn)是最變化莫測(cè)又令人神經(jīng)過敏的東西。正因如此,在變化加速的時(shí)代,薪酬管理也不例外,只有不斷創(chuàng)新和完善,才能迎接面臨的不斷挑戰(zhàn)!

薪酬管理調(diào)查報(bào)告6

  所謂"寬帶薪酬設(shè)計(jì)",就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍,將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別,取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

  據(jù)設(shè)計(jì)這一方案的服務(wù)咨詢公司介紹,目前很多外資企業(yè)公司采用的是傳統(tǒng)的薪酬分配方式,即將職位分成30多個(gè)級(jí)別,甚至50多個(gè)級(jí)別,員工逐級(jí)提升職位,員工在什么職位就拿相對(duì)固定的工資。今年取得再好的業(yè)績(jī),第二年也只能按部就班逐級(jí)提升。而"寬帶薪酬"則大大減少職位的級(jí)別數(shù)。例如,將整個(gè)職位總共分成8個(gè)級(jí)別,規(guī)定銷售人員的年薪8萬(wàn)元至20萬(wàn)元,副總經(jīng)理的年薪15萬(wàn)元至30萬(wàn)元等。如員工當(dāng)年取得突出成績(jī),就可以提升相當(dāng)于高于原來(lái)數(shù)十級(jí)的工資。于是"小人物"脫穎而出,甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過"大人物"的年薪。

  試行"寬帶薪酬"后,公司員工表現(xiàn)出極大的工作熱情,尤其剛進(jìn)公司的"小員工",欲與中層干部一比高低。部分中高層領(lǐng)導(dǎo)感到巨大壓力,礙于臉面不想輸給低職位員工,表現(xiàn)出極大的工作熱情。

  在寬帶薪酬管理設(shè)計(jì)中首先考慮的最基本兩個(gè)要素是:1)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性 2)內(nèi)部公平性。

  市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮行業(yè)市場(chǎng)、總體勞動(dòng)力市場(chǎng)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r,通常的方法是參加市場(chǎng)薪酬調(diào)查并了解本企業(yè)在市場(chǎng)上薪酬支付水平狀況。

  內(nèi)部公平性是指設(shè)計(jì)薪酬管理時(shí)一定要考慮公司內(nèi)部級(jí)別系統(tǒng)是否合理和公平, 通常的方法是通過進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià),設(shè)計(jì)合理可行的級(jí)別體系。然后現(xiàn)在比較流行的崗位評(píng)估方法有三因素和四因素法,通過崗位評(píng)估,算出各崗位的點(diǎn)數(shù),通過點(diǎn)數(shù)比較各崗位之間的大小。

  根據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果形成的自然級(jí)別做為設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)別的基礎(chǔ),然后企業(yè)級(jí)別的形成有可能是自然級(jí)合并的結(jié)果,多級(jí)自然級(jí)合并就形成寬帶薪酬級(jí)別。不同的薪酬管理方法在評(píng)估后形成自然級(jí)別的方法也不完全相同,到底哪些級(jí)別和哪些級(jí)別合并這也和不同的企業(yè)有關(guān)系,是由企業(yè)的類型、崗位特點(diǎn)、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

  中國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)采用一崗一薪制, 缺乏激勵(lì)機(jī)制。 然后外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理,但是在銷售、制造、it、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的"寬度"都不完全相同。例如:在制藥型企業(yè),人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員,這是兩種不同的人員群體,人力資源顧問會(huì)做根據(jù)它的特點(diǎn)提出在一個(gè)體制下兩種不同的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬管理的特點(diǎn)是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長(zhǎng),所以,它的特點(diǎn)與外資企業(yè)的文化也相吻合,如果在國(guó)內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理,企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應(yīng)的企業(yè)文化。

  不過,在中國(guó)的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國(guó)不完全一樣,這可能也是中國(guó)特點(diǎn)。跨國(guó)公司,在它的國(guó)外機(jī)構(gòu),工作20年以上的銷售人員、高級(jí)工程師也許比總經(jīng)理工資都高,但是,在中國(guó)這種現(xiàn)象并不普遍存在。

  在中國(guó),寬帶薪酬管理能解決一個(gè)問題,就是一種崗位不僅僅只有一個(gè)級(jí)別,然后根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路,有不同的級(jí)別,這就可以解決國(guó)有企業(yè)的"一崗一薪"問題。

  寬帶薪酬管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)先從內(nèi)部公平性開始

  人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時(shí),經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國(guó)內(nèi)企業(yè)管理,結(jié)果證明行不通。以下是一些解決國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗(yàn):

  1)澄清組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系

  在咨詢工作中,做咨詢的企業(yè)100%都有組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系不清楚的問題,很多企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報(bào)告關(guān)系完全不符合。顧問會(huì)在設(shè)計(jì)薪酬管理方案前,先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系。不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報(bào)告關(guān)系會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部公平性。

  2)為每一個(gè)崗位建立清晰的崗位職責(zé)

  崗位職責(zé)中的"職責(zé)"是指職務(wù)和責(zé)任的意思,也就是在這個(gè)崗位你要做什么工作并對(duì)這項(xiàng)工作負(fù)什么樣的責(zé)任,責(zé)任的大小決定了你的崗位級(jí)別的高低。但是在大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)中,然后企業(yè)只講員工做什么,不談員工責(zé)任。中國(guó)企業(yè)家家基本上都有任職文件,文件中對(duì)崗位職責(zé)也有規(guī)定,但是,實(shí)際上說(shuō)的是職,而不是責(zé)。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責(zé)體系,花多少錢設(shè)計(jì)寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責(zé)會(huì)影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。

  3) 選擇一種崗位評(píng)價(jià)方法

  內(nèi)部公平性最核心的部分是說(shuō)用一種崗位評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)崗位的價(jià)值或貢獻(xiàn),基本上,所有評(píng)價(jià)方法都是通過評(píng)估因素來(lái)判斷崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任。崗位貢獻(xiàn)和責(zé)任越大,崗位級(jí)別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

  4) 建立公平的級(jí)別體系

  寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個(gè)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。但是,這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應(yīng)該通過崗位評(píng)估的結(jié)果設(shè)計(jì)出內(nèi)部級(jí)別矩陣,建立企業(yè)內(nèi)部相對(duì)公平的內(nèi)部級(jí)別體系。在國(guó)內(nèi)企業(yè),通常企業(yè)級(jí)別是:總經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、副主任級(jí)、科員級(jí)等,非常簡(jiǎn)單,實(shí)際上不同的部門主任之間,科員之間的責(zé)任大少也有差異,這樣的簡(jiǎn)單級(jí)別往往產(chǎn)生不公平感。

  5) 先不要看市場(chǎng),先讓內(nèi)部的薪酬分配相對(duì)公平

  有些企業(yè),自己內(nèi)部還沒有建立相對(duì)公平的分配機(jī)制,就去與市場(chǎng)比較。結(jié)果是越弄越復(fù)雜,工資成本增長(zhǎng)了,不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調(diào)查,這家公司請(qǐng)了一家咨詢公司做了薪酬和績(jī)效管理方案,在咨詢項(xiàng)目開始前對(duì)員工進(jìn)行過一次關(guān)于對(duì)公司薪酬管理的觀點(diǎn)和態(tài)度調(diào)查。方案實(shí)施半年多,去公司又做了一次問卷調(diào)查,調(diào)查員工對(duì)薪酬方案實(shí)施后的觀點(diǎn)和態(tài)度,這次調(diào)查結(jié)果與項(xiàng)目開始前的調(diào)查結(jié)果做對(duì)比,本次調(diào)查結(jié)果不但沒有改進(jìn),反而更糟糕。

薪酬管理調(diào)查報(bào)告7

  一、公司簡(jiǎn)介

  二、公司薪酬管理現(xiàn)狀

  1、公司薪酬設(shè)計(jì)的理念和目的

  公司是根據(jù)人才市場(chǎng)價(jià)格決定工資水平,在以能力為主的基礎(chǔ)上,以職位定工資。從而做到相對(duì)公平,并且薪資實(shí)行保密,統(tǒng)一政策,分級(jí)管理。企業(yè)還以科學(xué)的職位評(píng)估作為制定工資等級(jí)的依據(jù),通過建立與本省醫(yī)藥行業(yè)人才市場(chǎng)相接軌的科學(xué)薪資福利體系,提升人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,以實(shí)現(xiàn)吸引和留住人才,最終提高公司綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。因此企業(yè)遵循國(guó)家政府相關(guān)勞動(dòng)法律和法規(guī),以崗位績(jī)效管理為依據(jù),來(lái)規(guī)范公司內(nèi)部工資的確定、變動(dòng)、結(jié)算等管理程序,提高公司薪資福利的科學(xué)管理水平。

  2、薪資組成

 。1)薪資一般可分成固定薪酬(月度職務(wù)工資)、可變薪酬(績(jī)效考評(píng)獎(jiǎng)金)、福利薪酬(住房津貼、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等),市場(chǎng)通行的比例是55:30:15,本公司在20xx年建議按65:30:5比例劃分。

 。2)員工薪資由基本工資+基本津貼(交通、通訊等)+福利補(bǔ)貼(工齡補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)、企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)等)+地區(qū)補(bǔ)貼組成。

 。3)月基本工資由崗位工資與績(jī)效工資組成,崗位工資計(jì)算方法如下:調(diào)整后的年基本工資×70%,再除以12,每月按時(shí)發(fā)放;績(jī)效工資按每半年考核發(fā)放。

  全年分兩次考核,前半年考核的績(jī)效工資基數(shù)為:調(diào)整后的年基本工資×30%×1/3,考核等級(jí)由高到低,即從“五星”到“無(wú)星”,浮動(dòng)比例為1.5:1.3:1.1:1.0:0.8:0.5六個(gè)檔次。年終考核的績(jī)效工資基數(shù)為:調(diào)整后的年基本工資×30%×2/3,考核等級(jí)同樣從五星到無(wú)星,浮動(dòng)比例同上

 。4)月度職務(wù)工資(即固定薪酬)確定后,一般做法應(yīng)有低點(diǎn)、中點(diǎn)和高點(diǎn),根據(jù)任職人員的學(xué)歷、資歷等背景情況進(jìn)行“無(wú)級(jí)調(diào)速”的定級(jí)。一般新進(jìn)員工和資歷較淺或?qū)W歷偏低的人員應(yīng)從低點(diǎn)起薪;其他員工一般定位在中點(diǎn)左右;只有在企業(yè)工齡較長(zhǎng),一貫表現(xiàn)突出,或從市場(chǎng)引進(jìn)的緊缺人才,才可以定在最高點(diǎn)

  3、崗位工資的確定

 。1)在新錄用員工崗位工資的確定方面:對(duì)于新錄用員工,由用人部門主管根據(jù)公司規(guī)定的相應(yīng)崗位工資范圍,參照市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格,并結(jié)合員工本人特點(diǎn)提出薪資建議。一般定為該崗位等級(jí)的低點(diǎn),需填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動(dòng)審批表》,并且報(bào)人力資源部經(jīng)理審核,經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。

 。2)在崗位變動(dòng)的員工崗位工資的確定方面:崗位變動(dòng)的員工按變動(dòng)后該崗位的分值,及其績(jī)效考評(píng)結(jié)果,由用人部門經(jīng)理填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動(dòng)審批表》,在報(bào)人力資源部經(jīng)理審核后,經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。

  (3)在員工轉(zhuǎn)正工資的確定方面:?jiǎn)T工一般會(huì)有3個(gè)月的考察期,三個(gè)月后通過審核后轉(zhuǎn)正,轉(zhuǎn)正后的工資一般會(huì)在錄用時(shí)擬定,由用人部門主管填寫《員工錄用、轉(zhuǎn)崗、轉(zhuǎn)正工資變動(dòng)審批表》,并報(bào)人力資源部經(jīng)理審核,經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn),轉(zhuǎn)正之后的下月一日起執(zhí)行。

 。4)在新設(shè)崗位員工崗位工資的確定方面:新設(shè)崗位需由用人部門主管撰寫職務(wù)說(shuō)明書,報(bào)請(qǐng)公司職務(wù)評(píng)估委員會(huì)審議評(píng)估,在得出崗位分值后,由用人部門主管填寫《新設(shè)崗位工資審批表》,并報(bào)人力資源部經(jīng)理審核,經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。崗位工資在相應(yīng)等級(jí)范圍內(nèi)實(shí)行“無(wú)級(jí)調(diào)資”,原則上不能超過相應(yīng)等級(jí)的最高檔。

  4、工資結(jié)算與發(fā)放程序

  公司實(shí)行先工作,后發(fā)薪的薪資發(fā)放制度,每月12日發(fā)放上一月度的工資。員工崗位工資、津貼按考勤匯總結(jié)算,以自然月度為結(jié)算單位,每月10日做出工資明細(xì)表,12日進(jìn)銀行工資卡。在工資造冊(cè)程序方面,每月工資明細(xì)表由勞資員造冊(cè),并經(jīng)人力資源部總監(jiān)審核后,報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)放。對(duì)于員工各類假期工資的計(jì)算,每月工作日以20天計(jì)算,帶薪假期和病假工資按當(dāng)?shù)卣?guī)定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)給。企業(yè)全體員工的“四金”(養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金)和個(gè)人所得稅由公司代扣代繳。

  5、加班管理

  為遵守《勞動(dòng)法》和從關(guān)心員工身心健康的角度出發(fā),公司嚴(yán)格控制加班。如果確實(shí)需要加班,員工的加班時(shí)間不得超過3小時(shí)(特殊情況除外)。當(dāng)月加班累計(jì)不得超過36個(gè)小時(shí),違反規(guī)定超過36小時(shí)部分公司不計(jì)加班工資,不發(fā)給調(diào)休單。為了加強(qiáng)對(duì)加班管理,平時(shí)加班需由部門經(jīng)理批準(zhǔn)有效;法定節(jié)假日加

  班由副總經(jīng)理批準(zhǔn)有效。對(duì)于加班后的調(diào)休,員工需要填寫《員工請(qǐng)假審批表》,《員工請(qǐng)假審批表》須統(tǒng)一報(bào)人力資源部備案;調(diào)休單由部門經(jīng)理批準(zhǔn)有效。職員因加班而開具的調(diào)休單應(yīng)在3個(gè)月內(nèi)調(diào)休完畢,過期作廢。而公司部門副經(jīng)理(含部門副經(jīng)理)以上管理人員加班是義務(wù)的,只不過是一年增加3天休假。

  6、薪酬保密原則

  公司實(shí)行工資保密制度,公司規(guī)定全體員工不得向他人透露或詢問有關(guān)工資信息,如果有疑問可以直接向勞資員或人力資源部經(jīng)理詢問,違反者視情況輕重進(jìn)行處罰。部門經(jīng)理只是有權(quán)知道下屬人員的工資情況,但不得透露本部門員工的工資信息或打聽其他部門員工的工資信息,如有疑問也可直接向人力資源部問。

  三、存在的問題

  1、盲目地運(yùn)用薪酬保密制度

  薪酬保密制度雖然避免了員工之間相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長(zhǎng)了員工間的相互猜忌,同時(shí)由于員工難以判斷績(jī)效與報(bào)酬之間的關(guān)系,薪酬的激勵(lì)效果也會(huì)因此受到制約。

  2、薪酬缺乏科學(xué)性

  員工普遍反映薪酬難以體現(xiàn)自身價(jià)值,與績(jī)效缺乏必然聯(lián)系,雖然公司實(shí)行了績(jī)效考核制度,為每個(gè)崗位編制了相應(yīng)的考核指標(biāo),但是整個(gè)考核體系還存在許多問題,比如人為因素太大,考核指標(biāo)不合理,考核結(jié)果不反饋,所以整體實(shí)施效果不是很好,也難免出現(xiàn)“走過場(chǎng)”的現(xiàn)象。此外,由于沒有進(jìn)行廣泛的宣傳,除了部門領(lǐng)導(dǎo)外,許多員工對(duì)于績(jī)效考核的指標(biāo)并不清楚,該部分員工所占比例為46.1%,而希望了解相應(yīng)指標(biāo)的員工為77.5%,由于考評(píng)制度的模糊性,員工只能被動(dòng)地接受所獲報(bào)酬。在考核過程中,沒有與一線員工進(jìn)行績(jī)效反饋和溝通,這對(duì)于期望通過了解考核指標(biāo)、改善自身業(yè)績(jī)以獲取更高報(bào)酬的員工是極為不利的。

  3、薪酬缺乏全面型

  廣義的薪酬還包括非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬部分,任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的存在并充分發(fā)揮其作用。公司忽視非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬主要表現(xiàn)在:?jiǎn)T工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性,一般從事的都是較為機(jī)械的工作,對(duì)于知識(shí)型員工管理比較嚴(yán)格;員工接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較少,公司在人力資本投入上較少,沒有充分認(rèn)識(shí)到人

  力資本投資對(duì)公司發(fā)展的重要性;員工發(fā)展的渠道不夠暢通,對(duì)于員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃,尤其是知識(shí)型員工對(duì)于自身的發(fā)展缺乏明確的方向,直接后果是員工對(duì)前途信心不足。

  四、對(duì)xxxx有限公司薪酬管理的個(gè)人建議

  1、發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制作用

  激勵(lì)要避免激勵(lì)空擋現(xiàn)象,在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)針對(duì)員工不同的需求給予不同的激勵(lì),才能最大限度的收到效果。公司也應(yīng)該針對(duì)不同員工,設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)制度。

  對(duì)于一線員工而言,由于其低層次需求更加強(qiáng)烈,應(yīng)該主要以金錢激勵(lì)為主,滿足其基本的生活開支,當(dāng)然,也應(yīng)輔以一定的精神激勵(lì),使得員工能夠安心地在企業(yè)工作,培養(yǎng)其忠于企業(yè),為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。

  對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō),由于其大多為知識(shí)型員工,故應(yīng)該在一定的物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上,更多地為員工提供提升工作能力的機(jī)會(huì),滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要。一方面,可以通過提升其技能水平來(lái)提高企業(yè)的整體的績(jī)效,并且可以在這個(gè)過程中為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的繼任人;另一方面,在培養(yǎng)員工能力提高的同時(shí),也要輔以較高水平的報(bào)酬,防止為她人做嫁衣裳,留住這些可用之才,為己所用。

  對(duì)于技術(shù)人員而言,由于其成就需要特別強(qiáng)烈,公司可以通過培訓(xùn)滿足其技術(shù)提升的需要,可以通過重新的工作設(shè)計(jì)使得工作更富挑戰(zhàn)性,可以明確其關(guān)鍵地位使得其地位相對(duì)較高。

  2、引入全面薪酬體系

  公司應(yīng)將非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。在現(xiàn)代條件下,員工越來(lái)越講求工作生活質(zhì)量的提高,公司應(yīng)加強(qiáng)軟、硬件環(huán)境的建設(shè),努力營(yíng)造一個(gè)積極向上,并且相對(duì)寬松和諧的環(huán)境和氛圍,給員工搭建一個(gè)能擁有愉悅心情和能夠盡量施展才華的舞臺(tái),讓員工在為公司做出貢獻(xiàn)的同時(shí),有一種在為社會(huì)做貢獻(xiàn)的成就感和崇高感。具體操作主要包括:強(qiáng)化修煉,努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織,積極防止人力資本貶值;營(yíng)造良好的企業(yè)文化;更多的情感關(guān)注。

  3、建立有效溝通機(jī)制

  員工薪酬的內(nèi)部公平度是員工的主觀感受,要解決這一問題,除了進(jìn)行崗位測(cè)評(píng)之外,還可通過加強(qiáng)管理者和員工的溝通交流的方式,增強(qiáng)員工與管理者之

  間的相互信任。現(xiàn)在很多企業(yè)采取薪酬保密制度,提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放不公開,其目的是為了防止員工在知道其他員工的薪酬后,降低對(duì)薪酬管理公平度的認(rèn)同。但這種封閉式制度使員工很難判斷報(bào)酬與績(jī)效之間的聯(lián)系,員工既看不到別人的報(bào)酬,也不了解自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),這樣會(huì)削弱薪酬制度的激勵(lì)和滿足效用。因此,建立溝通機(jī)制是員工感受平等的有效方法,也是實(shí)現(xiàn)報(bào)酬滿足與激勵(lì)機(jī)制的重要手段。

  4、通過薪酬市場(chǎng)調(diào)查,確定企業(yè)的薪酬水平

  薪酬市場(chǎng)調(diào)查是解決薪酬外部不公平的有效手段。通過外部市場(chǎng)調(diào)查,以了解市場(chǎng)薪酬水平及動(dòng)態(tài),尤其是同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平,從而檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性,確定薪酬在市場(chǎng)上的地位和競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)踐證明,一個(gè)企業(yè)在薪酬水平的確定上可以采取與社會(huì)平均水平持平、略高于社會(huì)平均水平、略低于社會(huì)評(píng)價(jià)水平等幾種方式。一般說(shuō)來(lái),企業(yè)薪酬水平要處于市場(chǎng)平均水平線以上才具有外部競(jìng)爭(zhēng)力。制定與市場(chǎng)水平線相對(duì)應(yīng)的或高于其的企業(yè)薪酬水平,將有助于企業(yè)吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才。

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