時下如何對企業(yè)員工進行有效激勵已經(jīng)成為最熱門的話題，工資、獎金、福利計劃、培訓、員工個人發(fā)展計劃等等，各種激勵方式層出不窮。而其中員工股權(quán)激勵方式，由于其不可比擬的長期性和延續(xù)性，相對傳統(tǒng)的員工激勵體系而言，是一種深層次的變革。

    與傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為主的激勵方式相比，股權(quán)激勵使得被激勵員工能夠穩(wěn)定的、長期的（甚至是終身的）從企業(yè)的增長中獲利，無疑是最具有激勵性的。另外，通過股權(quán)激勵方式的實施也有利于增加員工對企業(yè)的歸屬感和企業(yè)忠誠度，更加有利于核心骨干員工的留用，可謂一舉多得。

    既然股權(quán)激勵具有這么多的好處，那么是不是對于企業(yè)而言只要實施“股權(quán)激勵”就萬事大吉了呢？

    我們認為，如果在實施股權(quán)激勵的過程中不能建立起相應的考評體系，股權(quán)激勵不但無法達到預期的效果，甚至有可能引發(fā)不必要的麻煩。下文試從實施股權(quán)激勵的過程分析，闡述相關(guān)考評體系建立的必要性。
   
一、股權(quán)激勵計劃的制定
    在制定員工股權(quán)激勵計劃時，如何確定被激勵人員是一個非常重要，也是非常敏感的問題。很多企業(yè)采取的方法是，劃定一定的持股范圍（比如主要經(jīng)營層、中層管理人員等等），在劃定范圍內(nèi)的員工自然就具有了享受股權(quán)激勵的資格。采取這種方式，確實簡單易行，但是有兩個問題無法很好的解決：

    第一，對于劃定范圍內(nèi)的人員是否需要認定持股資格

    在我們過去所操作過的一個案例中就曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的情況，客戶方將經(jīng)營者和中層管理人員作為股權(quán)激勵的對象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象，有的人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡單的將員工股權(quán)激勵和崗位掛鉤，不但起不到應有的激勵作用，而且有可能在持股人員內(nèi)部引發(fā)不必要的矛盾。因此，當時我們對這家客戶的建議是：

    首先，進行崗位考評，針對不同的管理崗位制定不同的考評指標，并對現(xiàn)有人員進行評價，達到標準者繼續(xù)留任，不合格者則必須離職；

    然后，通過內(nèi)部競聘上崗方式，補齊空缺的管理崗位；

    最后，在人員明確的情況下，制定員工股權(quán)激勵計劃。