如何精細化的給員工加薪

     一、CPI、跳槽和加薪

     這個年末、年初，讓老板們揪心的一個事情就是隨著CPI的持續(xù)上漲、年底年初跳槽高潮的到來，各公司員工都在期待著新一輪加薪。尤其是在上廣北這些一線城市，房價、租金以及糧食、蔬菜價格一律齊漲，生活成本持續(xù)上升，這些都撥動著員工敏感的神經(jīng)。

     多重壓力之下，不加薪就跳槽，在很多員工看來再是正常不過的，而在我所接觸的一些老板看來，在當前的情形下員工加薪要求也基本合理。

     因此，常見的情況是，如果企業(yè)在此時不拿出一個可行的加薪計劃，就將面臨的員工離職增加、隊伍不穩(wěn)、士氣不振的問題；而如果加薪操作不當，還可能造成新的不平衡、或者也達不到與其效果，多花錢反而還得不到好結(jié)果。這一問題，對于中小企業(yè)尤為嚴重。

     二、是否應當加薪

     當然，如果企業(yè)經(jīng)營良好、發(fā)展迅速，那么任何問題都不是大問題，任何問題都可以在發(fā)展中得以解決；這些企業(yè)一般也都會在年底拿出相當數(shù)量的資金用于年終獎和加薪。

     問題是，對于大多數(shù)發(fā)展平平、且處于競爭激烈行業(yè)的企業(yè)而言，加薪似乎就顯得比較難。HR必須要拿捏好這個度，必須首先在是否加薪問題上作出一個判斷。一般來說，如下幾個方面是是否加薪的重要指標：

     1、市場定位

     將企業(yè)各關鍵崗位薪酬水平與市場薪酬水平進行比較，確定企業(yè)在市場中的定位。如果企業(yè)顯著低于市場水平，那么則需要加薪。當然，如果企業(yè)在人員素質(zhì)方面較競爭對手而言較低，那么則可以適當確定合理定位，這對于大量中小企業(yè)則是非常常見的。

     2、員工情緒

     員工情緒是非常重要的一個指標，一般來說，員工不滿可能通過各種途徑表達出來，比如常見的的遲到、懈怠以及一些消極的語言等等——而如果某些員工在年初經(jīng)常性請假，則可能已經(jīng)在求職上付諸行動。管理者在這時應當有一定的敏感性，而人力資源部門則應當注意和各部門經(jīng)理進行溝通，隨時了解員工情緒。

     3、員工流失

     員工流失是最典型的狀況了，尤其是企業(yè)最寶貝的核心員工，突然向部門經(jīng)理提出辭職。這種情況具有一種傳染效應，會迅速在員工中產(chǎn)生影響，雖然員工可能并不會相互議論，但那種感覺是心照不宣的。

     如果企業(yè)薪酬低于市場水平、員工情緒不穩(wěn)、員工尤其是核心員工出現(xiàn)流失，那么加薪恐怕就不是加不加的問題，而是加多少的問題了。

     4、混合加薪策略

     當然，加薪也并非唯一選擇，因為加薪會造成薪酬剛性上漲，所有有些人會建議采用年終獎等其他加薪方式。在這里要澄清的是，過度強調(diào)獎金方式，可能給員工帶來一定程度的不利影響，因為員工會認為企業(yè)在拿并不存在的大餅“忽悠”大家；因此在工資絕對上漲趨勢下，直接加薪也是必要的。當然，企業(yè)可以在加薪構(gòu)成上采取混合方式，將加薪總額在年終獎、績效工資等與績效掛鉤部分以及固定部分中合理劃分。

     三、加薪操作

     1、加薪總額測算

     加薪，首先要做的不是針對單個員工確定加薪額度，而是要從總體上確定公司加薪總額，換句話說，要確定加薪的總盤子，再去做分配。確定加薪總額，實際上就是確定了企業(yè)為加薪能夠付出的成本增加上限，這樣也就兼顧到加薪效果與企業(yè)成本控制之間的平衡；否則，如果從只針對員工個體確定加薪額度，可能的問題是在無上限的控制的情況下，企業(yè)會付出過高的加薪成本；也可能各部門缺乏一個基本指導，無所適從，或者提出很高的加薪要求得不到滿足，更為麻煩。

     確定加薪總額，實際上帶有一定的重新核定企業(yè)薪酬總額的意味。核定薪酬總額，合理的做法是確定薪酬總額占企業(yè)總銷售額或者企業(yè)凈產(chǎn)值的一定比例（前者稱為薪酬總額比率、后者稱為勞動分配率）。根據(jù)企業(yè)歷年指標情況、行業(yè)一般水平以及本年度銷售額等指標，就可以核算出加薪上限來。當然，在加薪情況下，薪酬總額比率、勞動分配率必然提高。

     也有很多企業(yè)恐怕缺乏必要的數(shù)據(jù)，或者由于企業(yè)高成長、以及內(nèi)外部情況變化劇烈導致這些指標不具有代表性，那么企業(yè)也應當從盈虧平衡的角度去核算企業(yè)加薪總額的上限。

     加薪上限必然是經(jīng)過多種方式反復核算、比較的結(jié)果，最后表現(xiàn)為相對于上年度薪酬總額的一定比例和增加值。

     起重要注意，加薪額度的確定一定要與企業(yè)下年度經(jīng)營預算結(jié)合起來。換句話說，也就是與加薪額度相匹配的企業(yè)營收計劃。脫離了營收計劃，單純的加薪只能是增加了企業(yè)負擔。

     2、確定部門加薪總額計劃

     在加薪總額確定的前提下，應當由人力資源部將加薪總體額度分解到各個部門。

     首先，人力資源部應當將各部門各崗位員工現(xiàn)收入與公司市場定位進行比較。例如某崗位薪酬3600元，而作為該崗位薪酬定位的50分位市場水平為4000元，則該市場比率為0.9，相對偏低；這時企業(yè)應當確定目標市場比率，如果企業(yè)定位于1.1（一般為1～1.2），那么該崗位的目標薪酬應當為4400元。

     其次，應當根據(jù)各部門實際情況進行調(diào)整。在加薪總額上限的前提下，各部門不可能完全如目標市場比率確定加薪值——寬裕的加薪自然是最好的。那么就必須對各個崗位目標市場比率進行調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)就是這些部門崗位對于企業(yè)價值創(chuàng)造過程的重要程度，以及該崗位的稀缺程度。當然，崗位的重要程度和稀缺一般是同一的，但是近年來的一個現(xiàn)象是低端崗位工資上漲更快，因此要應當給予注意。