薪酬總額的周期管理
在當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本持續(xù)走高的情況下，很多企業(yè)都試圖加強(qiáng)對(duì)薪酬總額的控制，從毛巾里擠出水滴來(lái)。每到歲末年初，正是制定下一年度企業(yè)薪酬總額預(yù)算的時(shí)候，這或許也正是很多企業(yè)HR為此而痛苦的時(shí)候。
一、薪酬總額管理的死循環(huán)
（一）雞生蛋、蛋生雞
大多數(shù)企業(yè)最常見的薪酬總額核定方法，就是在上年度薪酬總額歷史水平的基礎(chǔ)上，根據(jù)對(duì)本年度經(jīng)營(yíng)狀況預(yù)測(cè)，比如銷售額及利潤(rùn)情況以及人員規(guī)模擴(kuò)張、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)等，進(jìn)行若干必要修正、得到本年度薪酬總額。
這種核定方法長(zhǎng)時(shí)間延續(xù)，會(huì)逐漸喪失原薪酬總額基數(shù)的科學(xué)性，而陷入一種“雞生蛋、蛋生雞”的死循環(huán)。一些人不禁反問，上年度薪酬總額基數(shù)的科學(xué)性何在，本年度各種修正因素調(diào)整的合理性如何保證？
（二）追根溯源
在自然狀態(tài)下，大量中小企業(yè)薪酬總額是一個(gè)自然累積的結(jié)果，隨著企業(yè)發(fā)展、人員增加不斷累加形成薪酬總額。這種自然狀態(tài)缺乏對(duì)工資總額的有效控制，在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，其弊端并不明顯，因?yàn)橹行∑髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者完全可以對(duì)員工工資全盤掌握；但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，人工成本面臨失控、問題開始顯露；也可能是反面，企業(yè)工資落后于市場(chǎng)水平，缺乏激勵(lì)性。
而對(duì)于某些國(guó)有企業(yè)而言，薪酬總額源頭可追溯到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)十余年來(lái)延續(xù)著上面陳陳相因的循環(huán)過(guò)程：年底申報(bào)下年度薪酬總額計(jì)劃，要多多地爭(zhēng)取“糧票”，否則下一年度的各項(xiàng)工作都無(wú)法推動(dòng)，因?yàn)橐诟鞣N條件約束之下國(guó)企分配改革只能在增量的再分配上動(dòng)腦筋，動(dòng)存量是不現(xiàn)實(shí)的。
（三）簡(jiǎn)要分析
我們必須認(rèn)識(shí)到，不同所有制、發(fā)展階段的企業(yè)在薪酬總額管理上所面臨的問題和目標(biāo)是根本不同的。
對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，其追求是在企業(yè)人工成本控制與薪酬激勵(lì)效果之間求得最佳平衡點(diǎn)；如果將薪酬看做投資而非成本的話，也就是要求企業(yè)在薪酬上每一分錢投資都必須激勵(lì)效果最大化。
對(duì)于國(guó)有企業(yè)，其工資總額管理則是要從國(guó)企改革的整體背景去看待，由于突出的委托代理關(guān)系問題，國(guó)企的實(shí)際經(jīng)營(yíng)者往往缺乏足夠動(dòng)力去控制人工成本，其用人機(jī)制、薪酬管理且并不完全遵循市場(chǎng)化原則，因而問題更加復(fù)雜。
二、回歸基本面看薪酬總額
回到基本面重新審視薪酬總額，首要的問題是弄清薪酬總額的實(shí)質(zhì)是什么。我認(rèn)為可以從兩個(gè)基本方面理解：
一方面，薪酬總額是企業(yè)所能用于雇傭勞動(dòng)力的全部資源，且其總量是有限的。換句話說(shuō)，企業(yè)就只有這么多錢用于給工人發(fā)工資。但是，企業(yè)同時(shí)還面臨另一個(gè)硬約束，由于企業(yè)只能被動(dòng)接受外部勞動(dòng)力市場(chǎng)既定價(jià)格，這樣企業(yè)所能雇傭的勞動(dòng)者的素質(zhì)水平和數(shù)量也就被間接決定了。也就是說(shuō)，企業(yè)只能用既定數(shù)量的薪酬、雇傭相應(yīng)素質(zhì)和數(shù)量的勞動(dòng)者，以達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這就構(gòu)成了一個(gè)硬約束。
另一方面，薪酬總額同時(shí)包含著激勵(lì)機(jī)制。在既定的薪酬總額之下完成了比計(jì)劃更高的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則就沒有動(dòng)力去超越目標(biāo)。也就是說(shuō)，在前一個(gè)硬約束之上，鼓勵(lì)花更多的薪酬獲取較之更大的企業(yè)收益，這就是一個(gè)軟約束；但顯然，薪酬仍然只是“小頭”，企業(yè)收益才是“大頭”，這也就是工效掛鉤及其“兩低于”原則，即工資總額的增長(zhǎng)要低于銷售額的增長(zhǎng)、人均工資的增長(zhǎng)要低于人均銷售額的增長(zhǎng)
三、薪酬總額的全周期管理
明晰了薪酬總額的性質(zhì)，那么到底應(yīng)當(dāng)如何核定薪酬總額，如何進(jìn)行薪酬總額管理呢？ 薪酬總額基數(shù)核定、工效掛鉤等受到特別重視，而忽略了薪酬總額的全周期管理。
（一）薪酬總額預(yù)算
薪酬總額預(yù)算是確定薪酬總額管理的起點(diǎn)，其方法包括：
一是通過(guò)指標(biāo)控制，主要是通過(guò)工資總額比率（工資總額占銷售額比率）、勞動(dòng)分配率（工資總額占凈產(chǎn)值比率）以及盈虧平衡點(diǎn)等確定薪酬總額的合理水平，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)工資總額的控制。這種控制方式是從市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本要求的角度對(duì)企業(yè)工資總額進(jìn)行主動(dòng)控制。當(dāng)然，不同行業(yè)以及企業(yè)的上述各指標(biāo)的合理水平完全不同。
二是通過(guò)崗位設(shè)置、定員標(biāo)準(zhǔn)的控制實(shí)現(xiàn)對(duì)工資總額的控制，其思路很簡(jiǎn)單：通過(guò)對(duì)崗位設(shè)置和定員標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)對(duì)人員總量的控制、然后確定各類崗位的工資水平，這樣，工資總額很自然就被確定了。