企業(yè)薪酬體系的內(nèi)部公平性
薪酬體系內(nèi)部公平嚴重缺失是造成一些公司人員流失的最主要原因，必須引起人力資源管理者的高度重視。 案例： C公司是集藥品研發(fā)、生產(chǎn)于一體的制藥企業(yè)。之前實行崗位技能等級工資制：管理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售四大系列崗位的工資結(jié)構(gòu)在總體上呈現(xiàn)為典型的倒“Y”模式。在此模式下，員工薪酬的增長必須以管理層級的上升為前提，而非以業(yè)績考核為依據(jù)；另外技能工資比重偏高，技能工資主要和職稱掛鉤，同一崗位相同績效的員工薪酬水平卻因職稱、資歷不同而差別較大。 公司為了應(yīng)對市場變化，通過業(yè)務(wù)重組和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，推行了扁平化管理，將公司原有的26個處室合并為9個部門，原有的管理層級由11個降為8個。 扁平化結(jié)構(gòu)改革減少了中高層管理崗位，進一步加大了靠晉升管理級別而提高薪酬水平的操作難度，從而造成研發(fā)、銷售人員流失。為此，C公司付費參與了北京地區(qū)制藥行業(yè)薪酬調(diào)查，調(diào)查結(jié)果卻表明該公司核心技術(shù)、研發(fā)類、銷售類崗位的員工工資水平普遍處于市場較高分位。 通過以上內(nèi)、外部薪酬調(diào)查結(jié)果和離職分析，可以看出薪酬體系內(nèi)部公平的嚴重缺失是造成C公司人員流失的最主要原因。 1.倒“Y”模式的薪酬結(jié)構(gòu) C公司倒“Y”的薪酬結(jié)構(gòu)下，優(yōu)秀的技術(shù)人員和基層管理者由于中高層管理職務(wù)的限制無法得到管理職位的晉升，相應(yīng)也就難以實現(xiàn)相應(yīng)的薪酬水平增長。倒“Y”模式的薪酬結(jié)構(gòu)令技術(shù)人員對“當官”的追求遠勝于“專家”，逐步削減其技術(shù)創(chuàng)新積極性，而眾多基層人員的熱情也被日漸稀少的中層管理崗位所消磨，這樣就形成各系列崗位人員搶走獨木橋、競爭有限中高層管理崗位，優(yōu)秀基層管理、研發(fā)和銷售人員的薪酬水平增長嚴重受限的不利局面。 2.技能工資比重較高，未體現(xiàn)按業(yè)績付薪的原則 C公司現(xiàn)存薪酬制度過分強調(diào)技能工資，并未體現(xiàn)出按業(yè)績分配的導(dǎo)向，干好干壞一個樣，業(yè)績突出的員工并未得到相應(yīng)報酬，嚴重挫傷了工作積極性。 解決之道： 第一步：對公司崗位進行崗位分析并編寫崗位說明書 根據(jù)C公司組織架構(gòu)比較扁平化的特點，結(jié)合業(yè)務(wù)運作的需要，對每個崗位設(shè)置的必要性進行評價分析。在與中高管理層進行充分討論的基礎(chǔ)上，對工作負荷較低的崗位或合并或調(diào)整職責，最后把公司原來150個崗位減少到120個。 在設(shè)崗的基礎(chǔ)上進行崗位分析，確定每個崗位任職資格、能力要求、工作職責和考核標準，編制成同一格式的崗位說明書。 第二步：開發(fā)符合公司實際崗位的評價量表，進行崗位評價 第三步：對全部崗位進行分等、分級 將120個崗位分成七類（薪等）。經(jīng)過公司管理人員討論，對分級、分類明顯過低或過高的20個崗位進行了調(diào)整。 第四步：建構(gòu)寬帶薪酬體系 首先，根據(jù)崗位分類分級結(jié)果，對C公司原來的薪酬體系進行重新設(shè)計，薪酬等級由原來的16個薪級縮減到目前的7個薪級，級差從原來的7%左右提高到20%左右,預(yù)留了薪酬的增長空間。薪級的重疊結(jié)構(gòu)的設(shè)計有利于改變薪酬增長路徑狹窄以及研發(fā)技術(shù)崗位薪酬增長路徑過短的狀況，即使崗位沒有變化，業(yè)績突出或技能提高的員工同樣可以得到較多的報酬，從而為員工提供了職業(yè)發(fā)展的雙通道。 其次，確定固定收入和浮動收入的比例。薪酬設(shè)計中，只有將績效和收入變化密切聯(lián)系起來，薪酬的激勵功能才能較好發(fā)揮。 C公司集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體，其崗位性質(zhì)差異較大。對于不同性質(zhì)的的崗位，其績效的可變動性有較大差別。根據(jù)C公司的崗位性質(zhì)，將崗位分為決策類管理崗位、事務(wù)類管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、作業(yè)類崗位以及市場開拓類崗位五大類，并根據(jù)績效的可變程度，參考通行做法，規(guī)定了薪酬中的固定收入和浮動收入比例。