國企薪酬設(shè)計之“十項全能”

　　一個“市場調(diào)節(jié)機制、企業(yè)自主決定、職工民主參與、國家監(jiān)控指導(dǎo)”的新型薪酬管理模式將逐步形成并推動國企的可持續(xù)發(fā)展

　　改革開放以來，特別是進入21世紀(jì)，國有企業(yè)在薪酬方面受到了多方面的沖擊。一是民營經(jīng)濟已經(jīng)超過了國有經(jīng)濟在GDP中的占比，市場化的薪酬模式已經(jīng)成為主流;二是國有資產(chǎn)逐步退出競爭性領(lǐng)域的大趨勢，促使絕大部分的國有企業(yè)不得不融入以民營經(jīng)濟為主流的競爭模式;三是國資主管部門逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槌鲑Y人身份，大部分的國有企業(yè)進入資本市場，國企領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)的經(jīng)營和管理方面擁有更大的自主權(quán)，包括對于薪酬體系的決定權(quán);四是《勞動合同法》的頒布與實施，要求國企必須正視原有薪酬體系存在的問題，并在未來的薪酬決策中獲得員工的廣泛認同，新的對等協(xié)商的勞資關(guān)系正在形成。

　　在新的經(jīng)濟形勢下，國有企業(yè)的分配制度改革注定要求在承認歷史的前提下，尋找最優(yōu)的解決方案。

　　國企薪酬變革難題

　　當(dāng)前，一方面，經(jīng)歷了市場大潮的洗禮和治理模式的變革，國有企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化;另一方面，仍然有一些困擾國企的問題沒有得到解決，影響著國企的管理效能。歸納起來，國有企業(yè)在薪酬管理方面的典型問題包括：

　　(1)付薪依據(jù)不明確。多年以來，國有企業(yè)的付薪依據(jù)是級別和資歷，收入水平與行政等級和工作年限成正比。近年來，按業(yè)績付酬的概念開始部分地為員工所接受。而現(xiàn)代薪酬體系的基點是按崗位價值付薪，在此基礎(chǔ)上結(jié)合業(yè)績、能力等方面的因素。換句話說，一個“科級”干部當(dāng)了經(jīng)理，可能比“副處級”的副經(jīng)理工資水平還要高。這種現(xiàn)實令大部分國企干部特別是中、基層干部難以接受，行政層級的影響仍然存在且根深蒂固。

　　(2)內(nèi)部層級差距小，平均主義傾向突出。為了保持團結(jié)，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距。這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績效獎金的分配上。例如，某企業(yè)年終獎金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1.這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價值的差別，卻換來了一團和氣。同時，由于缺乏對不同層級、不同崗位市場薪酬水平的了解，薪酬的調(diào)整基本采用“齊步走”的普漲方式，這就進一步加劇了這種不公平性的存在。這種扁平結(jié)構(gòu)長期存在的結(jié)果是：大多數(shù)國企的基層崗位如文員、辦事員、司機等在當(dāng)?shù)氐氖杖胨�平遠高于社會工資水平，而企業(yè)中層包括部分高管的收入在行業(yè)內(nèi)則處于偏低水平。近年來，對國企高管薪酬方面的管理有所松動，層差小的現(xiàn)象目前主要是集中在中層與基層之間。

　　(3)多種身份員工并存，薪酬差異巨大，并軌難度較大。近年來，國有企業(yè)也意識到了自身基層員工薪酬成本過高的問題。于是，較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等用工形式，并且對上述人員采用與市場水平一致的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這種方法在一定程度上緩解了薪酬總額的壓力，也為企業(yè)引進了急需的人才。但是，企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當(dāng)前情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢，不做辛苦的工作，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。盡管有些企業(yè)在盡力變通，但如果不給新老員工公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種不合理的局面無論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

　　(4)職業(yè)發(fā)展通道單一。多年來，國有企業(yè)主要的職業(yè)發(fā)展通道是行政通道，而行政職務(wù)的構(gòu)成是金字塔形，越向上機會越少。為解決員工的發(fā)展和待遇問題，許多國有企業(yè)不得不采取變通的方法，例如，設(shè)立較多的副職、助理，讓無職務(wù)的人員享受XX級待遇，設(shè)立調(diào)研員、巡視員等非實職崗位等等。但這些方法都是治標(biāo)不治本，沒有從根本上解決千軍萬馬擠獨木橋的問題。就薪酬體系而言，絕大多數(shù)企業(yè)沒有針對行政層級之外的其他薪酬通道，對專業(yè)人才的鼓勵最多也是體現(xiàn)在專業(yè)津貼等臨時性措施，還不是真正意義上的多種薪酬通道。因此，許多專業(yè)骨干最終還是要走回到行政通道。

　　(5)績效考核不嚴格，難以與薪酬實現(xiàn)有效聯(lián)動。目前幾乎所有國企都實行了績效考核�？己说那闆r大體分為三種：第一類企業(yè)主要實施財務(wù)目標(biāo)的考核，對業(yè)務(wù)部門考核財務(wù)目標(biāo)，其他部門取業(yè)務(wù)部門的一個系數(shù)，對于員工采用360度評議，這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的30%~40%;第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴格、規(guī)范的績效考核制度和流程，實施全員的戰(zhàn)略績效考核，這類國企大約占到10%~20%;第三類企業(yè)的考核則基本流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標(biāo)，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業(yè)大約占到40%~50%.在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍�？冃Э己说慕Y(jié)果不能全面體現(xiàn)員工的貢獻和表現(xiàn)，績效工資自然也不能起到有效的激勵作用。

　　(6)缺乏對薪酬的總體管控，各下屬企業(yè)、機構(gòu)采用不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和薪酬模式。改革開放以來，為了適應(yīng)市場形勢的變化，國企必須做出反應(yīng)。但由于對企業(yè)集團本身要求比較嚴格，對集團內(nèi)企業(yè)的要求相對寬松，這就導(dǎo)致集團內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進行薪酬設(shè)計和調(diào)整。數(shù)年下來，各自的水平、結(jié)構(gòu)差異較大，有些企業(yè)甚至開辟了獨立的薪酬來源，俗稱“小金庫”。對于集團企業(yè)來說，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。

　　盡管改革開放已經(jīng)進行了30年，在相當(dāng)多的國有企業(yè)，特別是在某些非競爭領(lǐng)域，薪酬體系的市場化改革仍然面臨著重重困難。一方面，改革的逐步深化、競爭形勢的加劇、《勞動合同法》促使上述企業(yè)不得不面對薪酬改革的客觀要求;另一方面，多年來薪酬持續(xù)增長的模式、內(nèi)部差距的不合理、干部員工對現(xiàn)代薪酬制度認識的不充分使得實質(zhì)性的薪酬改革工作舉步維艱。

　　國企薪酬設(shè)計十步法

　　在這樣的前提下，國有企業(yè)更多地尋找外部專業(yè)機構(gòu)協(xié)助完成薪酬方案的設(shè)計與推行工作。在多年服務(wù)于國有企業(yè)薪酬改革的過程中，我們逐漸形成了一套相對比較完整和規(guī)范的國有企業(yè)薪酬設(shè)計與服務(wù)模式，稱為“國企薪酬設(shè)計十步法”。

　　(1)薪酬規(guī)劃及啟動宣貫。在薪酬改革初期，與國企高層、上級主管單位進行溝通和交流，對中基層干部和員工開展訪談和問卷調(diào)查，對企業(yè)內(nèi)、外部薪酬數(shù)據(jù)進行收集和研究，在與公司各層級充分溝通的基礎(chǔ)上，明確薪酬改革的目標(biāo)、策略和要點。同時，指導(dǎo)企業(yè)建立薪酬改革指導(dǎo)委員會，進行薪酬改革方面的宣傳，爭取獲得廣大員工的認同。

　　(2)工作分析。在此階段，對公司部門及崗位的設(shè)置進行評估，提出優(yōu)化建議。同時，基于業(yè)務(wù)規(guī)模等驅(qū)動因素，提出人員編制的合理數(shù)值，協(xié)助公司完成部門、崗位的調(diào)整與人員的匹配工作。

　　改革開放以來，特別是進入21世紀(jì)，國有企業(yè)在薪酬方面受到了多方面的沖擊。一是民營經(jīng)濟已經(jīng)超過了國有經(jīng)濟在GDP中的占比，市場化的薪酬模式已經(jīng)成為主流;二是國有資產(chǎn)逐步退出競爭性領(lǐng)域的大趨勢……