原有薪酬不能降

　　外派員工的出現(xiàn)，是中國企業(yè)向集團化、國際化快速發(fā)展的重要標志和新的里程碑。當越來越多的企業(yè)進行異地并購、向海外擴張時，人員委派無疑成為企業(yè)重要的決策事項，派什么樣的人，采取什么樣的措施、制定什么樣的薪酬政策，來解決外派人員難的問題，會反映出企業(yè)的管理導向和激勵導向。

　　不降低外派員工原有薪酬

　　企業(yè)外派員工一般會分為兩類，一類是旨在體現(xiàn)集團公司或大股東管理意圖的中高層管理人員、財務總監(jiān);一類是專業(yè)技術人員。

　　不管哪類人員，外派一般是中、短期的，以2-3年為宜，實際情況中，也有外派7-8年的，但不管時間長與短，外派人員都會以工作派出單位和長期居住地做為軸心和考慮問題的出發(fā)點，判斷職位、薪酬的變化是否有吸引力，決定是否接受外派。從這個意義上來說，我們在制定外派人員的薪酬政策時應考慮外派人員的心理感受，本著“以人為本、尊重人才”的原則，針對不同類別的人員，制定不同的薪酬激勵政策。

　　中高層管理人員因承擔著派駐企業(yè)的經營管理責任，工作崗位、工作要求和考核標準都發(fā)生了變化，故派駐企業(yè)經營業(yè)績的高低應與這部分人員的薪酬掛鉤，所以薪酬需要參照所在企業(yè)及地區(qū)的標準上調。如果所在企業(yè)薪酬水平較低，薪酬政策應明確，在保證原有薪酬水平不降低的情況下，給予一定的額外補貼。

　　對于財務總監(jiān)，這是一個專業(yè)背景很強的管理職位，與其他管理職位相比，有一定的特殊性。所以，對財務總監(jiān)的薪酬確定，一個集團內標準可以相對統(tǒng)一，在此基礎上，適當考慮派駐企業(yè)的大小和承擔責任的不同，設定一定的調整區(qū)間，但差距一定不要過大，否則，將來集團公司對財務總監(jiān)輪崗或安排使用會出現(xiàn)問題。

　　另一類是對于專業(yè)技術人員，一般來講，如果工作內容和崗位要求沒有發(fā)生實質性變化，只是工作地點變化，薪酬水平可以不做調整，但應有單獨的異地補貼。因為對于外派員工，他們首先考慮的是工作地點臨時發(fā)生了變化，需要自己克服一些困難，到一個陌生的環(huán)境，所以收入應高一些，這樣，從情感上容易接受，工作動力會更強。

　　在實際操作中，企業(yè)員工的薪酬構成一般都分為基薪和績效薪金兩部分，外派人員與非外派人員所不同的是在異地住房補貼和生活補貼上。至于外派人員所應繳納的社會保險、住房公積金等仍以保留在集團公司繳納更穩(wěn)妥。

　　具體來說，基薪和績效薪金比例各企業(yè)可針對不同類別的員工有所區(qū)別，如中高層管理人員比例控制在50：50左右，財務總監(jiān)、職能管理人員及專業(yè)技術人員等控制在80：20左右;銷售人員靈活性比較大，控制原則基本上是基薪比例低，績效薪金比例高;各種比例組合可依據(jù)派駐企業(yè)薪酬構成情況酌定。

　　在此基礎上，對外派人員要增加異地生活補貼，如果公司不能提供住房，還要增加異地住房補貼。對于這兩項補貼，由于員工派往區(qū)域不同，可以確定一定的區(qū)間，區(qū)分是國內還是國外，是發(fā)達地區(qū)還是較落后地區(qū)，給予不同的補貼標準。

　　綜上所述，不管哪種方式，在制定外派員工薪酬福利政策時，我們把握的基本原則是不要降低外派人員的原有薪酬。因為在實際操作中，我們發(fā)現(xiàn)不可能讓原本生活在消費水平比較高的地區(qū)、薪酬水平相對高的員工，在派到消費水平比較低的地區(qū)工作后，降低原有的薪酬標準。

　　本地化培養(yǎng)與人性化管理

　　一般來說，剛出校門的年輕人更為樂意接受外派工作，而想要外派資深人員，就比較困難了，對于這個問題的解決，還有其他的一些方式。如：

　　1、外派人員的本地化招聘與培養(yǎng)。特別是國內的異地委派，有一部分崗位，集團公司可采取委派人員的本地化招聘，將招聘人員集中到集團公司本部工作、考察、培養(yǎng)一段時間，再代表集團公司派到委派地任職。

　　2、建立經營管理人員委派輪崗機制，并把其作為晉升的重要條件。委派時間一般控制在3-5年，這樣一方面可以提高外派人員的接受度，另一方面也可以降低委派工作的難度。

　　3、人性化管理。委派人員盡量考慮單身。如果條件不允許，對有家庭的外派員工要確保每年的探親時間，或安排家人到委派地探親。

　　4、從招聘環(huán)節(jié)就做好外派人員儲備，把接受公司的委派作為錄用條件之一進行篩選、考核。

　　需客觀認識薪酬差異

　　近期發(fā)生的本田佛山零部件工廠罷工事件，有媒體稱根源是本田佛山零部件公司的工人對薪酬體系不滿。本田方面派駐這家零部件公司有30人左右的日本支援者，他們的年薪與中國工人相差50倍。這成為引發(fā)工人情緒的主要原因。對此，我認為應做客觀的分析：

　　首先，中國和日本兩國的國民收入和人均消費水平本來就懸殊很大，員工的收入水平自然也有很大差距，在這種背景下，基于本人上述觀點，如果外派員工原有薪酬水平就有這么高，那么這種薪酬水平就應該是正常的，無可厚非。

　　其次，崗位薪酬的比較，前提是職位相同、責權相當，本田事件中用日本支援者的薪酬和一個普通一線員工的薪酬進行比較，本身也不具備可比性。所以，我認為問題的關鍵是中國本田工廠的工人薪酬水平與中國汽車制造業(yè)薪酬水平相比是高是低，以及工廠本身的業(yè)績增長與員工的薪酬增長是不是實現(xiàn)了聯(lián)動?

　　本田中國零部件工廠停工事件，也給我們以啟示：中國經濟發(fā)展之路還很漫長，靠廉價勞動力形成在全球制造業(yè)的核心競爭力或低成本競爭優(yōu)勢，勢必會引發(fā)越來越多的本田、富士康事件。一方面中國經濟增長方式及企業(yè)盈利模式的轉變迫在眉睫，另一方面不斷提高企業(yè)一線員工的收入水平，改善員工的生活質量，加強對員工的人文關懷，增強員工對企業(yè)的認同感，是人力資源管理者的重要課題。

　　尤其隨著經濟快速發(fā)展，城市化以及工業(yè)化浪潮迅速推進，以80后、90后青年為主的員工，對于生活質量的要求在不斷提高，他們比起父輩有著更多的追求和欲望。切不可將他們的追求或者欲望忽視，導致其長期壓抑。做好心理疏導，配合有針對性的薪酬激勵政策實施，也是人力資源管理者的重要工作和任務。

　　歡迎繼續(xù)閱讀<<薪酬>>相關文章