如何設計你企業(yè)高管的薪酬
實施績效薪酬比對法在于其導向價值，可以引導高管層更加注重企業(yè)整體業(yè)績和價值的提高，形成良性的倒逼機制；推進時須積極爭取主要領導的支持，因企制宜地運用比對結果，避免企業(yè)內部矛盾
高管薪酬管理難題
績效薪酬比對法是指企業(yè)根據績效最優(yōu)化、成本最小化、激勵最大化的原則，結合自身實際，通過與市場同行業(yè)的績效、薪酬雙重精準化對標，構建本企業(yè)績效薪酬體系，規(guī)避高管層道德風險的科學分析方法。
按照弗洛姆的“期望理論”，激勵程度受兩個因素影響：一是期望值，二是目標效價。合理、可實現（期望值）的績效目標以及達成目標后充分的獎勵滿足（目標效價），是激發(fā)個人潛力和積極性所不可或缺的。而績效薪酬比對法借助市場對標，科學合理地確定了績效目標和獎勵標準，找到了個人期望、組織業(yè)績與市場水平之間的平衡點，實現了個人和企業(yè)的雙贏。
《商業(yè)周刊》每年都發(fā)布一份當年年薪最高和最低的企業(yè)高管名單。緊隨這些披露就會出現CEO們掙了如此多的錢，以及高管薪酬和公司業(yè)績沒什么關系的慣常感嘆。國外有研究表明，在大多數企業(yè)中，股東的財富上下浮動1000美元，CEO的薪資只會變化區(qū)區(qū)幾美元。
從中國大部分上市公司的高管薪酬結構來分析，實際經營業(yè)績與薪酬掛鉤的體現同樣薄弱。通過對2008-2010年國內上市公司相關數據分析發(fā)現，公司業(yè)績在高管薪酬中所體現比例不到5%，而公司規(guī)模卻占了40%的分量——建立與實際業(yè)績掛鉤的浮動薪酬機制是中國企業(yè)高管薪酬機制迫切需要解決的問題。
根據洛克等人的目標設置理論，績效目標應具有挑戰(zhàn)性，又須是通過努力能夠達成的�？冃匠瓯葘Ψㄍㄟ^市場對標，衡量績效、確定薪酬的理念，充分體現了目標設置理論的精髓，既符合董事會對高管層的要求，又滿足了高管們的合理預期，水到渠成地解決績效薪酬背離和高管薪酬激勵不當這兩大高管薪酬管理難題。
績效薪酬比對四步走
績效薪酬比對方法具體可以分為四個步驟。
第一步：樣本選取。通常借助市場調查公司和專業(yè)咨詢機構的市場數據庫資料，選取同行業(yè)中業(yè)態(tài)同質性較高的企業(yè)樣本。
第二步：關鍵績效指標篩選。運用360度分析法，對企業(yè)運營流程中的各項參數進行全方位分析，確定企業(yè)績效的KPI，保證指標的科學性和一致性。
第三步：市場比對。根據樣本企業(yè)KPI的市場數據，對樣本進行分類分位，采用時點對標（通常為年度數據比對）及滾動對標（通常為任期內滾動數據比對）的橫向對標分析法，獲得本企業(yè)的市場業(yè)績站位。
第四步：薪酬確定。在市場業(yè)績比對分析的基礎上，結合企業(yè)實際和薪酬策略，選擇市場薪酬的參照分位，確定具有競爭力的薪酬體系，最大程度縮小薪酬的市場偏離度。比如薪酬采用跟隨策略，則對標50％—75％分位即可。