許多企業(yè)家張口就能說出劉邦之所以能得天下的故事，可是他無法辨識自己身邊的經(jīng)理人誰是張良、誰是蕭何、誰是韓信，以及如何去安排他們到合適的崗位;許多講師能夠口若懸河地講解績效考核的重要性與操作流程……
中國從來就不缺乏管理哲學(xué)，而是缺乏管理科學(xué)!就如人人都知道做衣服是用尺子、剪刀和布一樣，但知道又能怎么樣呢?——問題的關(guān)鍵是如何才能做出一套合體的衣服來。
許多企業(yè)家張口就能說出劉邦之所以能得天下的故事，可是他無法辨識自己身邊的經(jīng)理人誰是張良、誰是蕭何、誰是韓信，以及如何去安排他們到合適的崗位;許多講師能夠口若懸河地講解績效考核的重要性與操作流程，可是他們編寫不出一份生產(chǎn)計劃員的績效考核表;許多人力資源部經(jīng)理能夠背下組織設(shè)計的原則，可是真正遇到一個公司有多品牌、多產(chǎn)品、多銷售區(qū)域時，就無法設(shè)計出營銷系統(tǒng)的組織架構(gòu)。
作為企業(yè)家，僅僅張貼和喊著“以人為本”的口號是不能解決問題的;
作為人力資源主管，就算把全部的人力資源管理知識植入大腦也是無濟(jì)于事的!
——我們必須真正地從日常工作的每一個細(xì)節(jié)行動起來!也許真實的案例更能幫助大家做到這一點(diǎn)。
許多企業(yè)家和經(jīng)理人都常說“人是最難管的，如果把人管理好了，什么都好辦!”。那是當(dāng)然，企業(yè)人相對于其他生產(chǎn)要素如設(shè)備、物料、圖紙等等而言，主要的區(qū)別在于他們有主觀能動性，而且這種主觀能動性會因人、因時、因地、因事的不同而表現(xiàn)為不同的形式，但作為企業(yè)的人力資源管理，我個人認(rèn)為所有的企業(yè)人都會有共同的一面，這就是通過對企業(yè)付出勞動而獲得相應(yīng)的報酬，既然是這樣，那么我們就可以建立一個共同的人力資源管理平臺，再在這個平臺進(jìn)行個性化的調(diào)整。
那么這個人力資源管理的平臺是什么呢?它就是：職責(zé)、績效、報酬
首先，每個企業(yè)人都必須很清楚地知道自己應(yīng)該“做什么”，老板有老板的工作，經(jīng)理有經(jīng)理的工作，員工有員工的工作。這就是《崗位職責(zé)描述》。我并不認(rèn)為、也不需要《崗位職責(zé)描述》能夠?qū)⑺械穆氊?zé)細(xì)則描述得比WTO的烏拉圭協(xié)議更清晰，也并不反對某些管理大師對企業(yè)家和經(jīng)理人畫的“大餅”——有事大家一起做的團(tuán)隊精神，但如果沒有一個相對明確的崗位職責(zé)，是很容易留下太多“例外”的，這對于習(xí)慣等待上司吩咐才行動的中國企業(yè)人而言，無非是最好的溫床!而我們想要拆除它，想要讓每一位企業(yè)的人都真正自覺地行動起來，就必須建立一種在一定范圍內(nèi)自由與約束并存的機(jī)制。 其次，每個企業(yè)人都應(yīng)該事先就要清楚自己“做得好與不好的標(biāo)準(zhǔn)是什么”，這就是《員工工作績效標(biāo)準(zhǔn)表》。同樣，我們也不要期望這個標(biāo)準(zhǔn)是能夠用千分尺去檢測的，或者能夠象牛頓第一運(yùn)動定律一樣不可顛覆，至少我們應(yīng)該承認(rèn)它的相對的靜止，即在一定的時間、一定的條件下是能夠引導(dǎo)企業(yè)人努力的方向和檢測努力達(dá)成程度的，不至于讓部屬整天在琢磨上司的心理和學(xué)會看上司的臉色。
再次，如果每個企業(yè)人知道了自己該“做什么”和“做得好與不好的標(biāo)準(zhǔn)是什么”，那么，接下來他就會問“做得好與不好又怎么樣”了，這就是《員工報酬體系》。這個體系至少應(yīng)該包括薪酬調(diào)整與職務(wù)調(diào)整兩部份，但現(xiàn)實的企業(yè)人歸根到底總還是更看重薪酬調(diào)整的。同上所述，我們不要期望能夠得出一個非常準(zhǔn)確的績效與薪酬之間的函數(shù)公式y(tǒng)=f(x)，但至少每個企業(yè)人的績效薪酬的增減應(yīng)該不是老板說了算也不是經(jīng)理說了算，而是你自己拿出績效來說了算。
至此，企業(yè)家與經(jīng)理人也不必大傷腦筋地去學(xué)習(xí)某些大師所謂的林林總總的員工管理技巧，員工也就安居樂業(yè)了，何必本末倒置呢?若“無為”能夠“治”，何故要多出一些“有為”來著呢?當(dāng)然，失去這個人力資源管理的平臺，你再“有為”也是難“治”的!
管理無定式，不存在最好，只有更好!