薪酬是一個古老的話題，自從有了勞資關(guān)系的產(chǎn)生就有了薪酬支付的概念，在千百年來的人類歷史中，勞方和資方都會在酬勞支付方面不斷糾結(jié)著:資方總會認為我付的錢多，但得到的勞動成果少;相反的，勞方也總是抱怨自己做牛做馬辛辛苦苦勞動換來的報酬總是少的可憐。怎么才能讓勞資雙方都滿意呢?于是就產(chǎn)生了薪酬設計這樣一個專業(yè)的話題。
　　
　　目前，薪酬設計是人力資源管理領(lǐng)域的一個重要模塊，也是企業(yè)管理的重要的基礎管理內(nèi)容之一。無論是企業(yè)界還是咨詢界，管理者和咨詢顧問都對此傾注了大量的熱情，并且發(fā)明了無數(shù)的專業(yè)術(shù)語。打開任何一個有關(guān)薪酬的資料，都會看到等級工資、職務工資、崗位工資、技能工資、薪點工資、層級工資、寬帶薪酬、寬幅薪酬、績效工資、浮動工資、固定工資、基本工資、獎金、提成、傭金、股權(quán)、期權(quán)等很多的描述工資的概念，眾多的概念和說法，使讀者眼花繚亂。更有甚者，不同資料對某一概念的解釋會大相徑庭，這就更使讀者更是無所適從。為解決這個困擾大家的問題，筆者結(jié)合自身的人力資源管理工作和從事人力資源管理咨詢經(jīng)驗，且對薪酬設計有關(guān)的概念和實務試做梳理。
　　
　　薪酬結(jié)構(gòu)
　　
　　就一般企業(yè)來講，薪酬是由勞動者的現(xiàn)金收入和非現(xiàn)金收入兩部分組成的�，F(xiàn)金收入包括工資、獎金、津貼、福利、長期激勵;非現(xiàn)金收包括工作本身、工作環(huán)境、企業(yè)形象讓對勞動者感覺到價值的因素。
　　
　　津貼屬企業(yè)的特定產(chǎn)物，每個企業(yè)不盡相同，此處不討論;福利的主要組成部分是社保和住房公積金，國家對這兩部分明確的規(guī)定，其它福利就是企業(yè)的特定產(chǎn)物，此處也不做討論。此處重點討論一下出現(xiàn)形式最多，也最讓大家迷惑的工資和獎金這兩項內(nèi)容。
　　
　　工資一般由固定工資和浮動工資兩部分組成，固定部分一般稱為基本工資，浮動部分則根據(jù)勞動者所處的職務系列的不同分別被稱為績效工資、獎金、提成、傭金等。說到這兒，不得不說績效工資的概念�？冃ЧべY是從西方國家引進的一個概念，其本意是根據(jù)勞動者特定時期(一般是一年)工作績效的表現(xiàn)進行績效調(diào)薪，也就是根據(jù)績效表現(xiàn)對勞動者的基本工資的數(shù)額進行調(diào)整的一種方式。但是目前在國內(nèi)企業(yè)界，這一概念已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，實質(zhì)上已經(jīng)演變成了浮動獎金，一般是按基本薪酬一定的比例確定數(shù)額，按照勞動者的績效完成情況進行發(fā)放，這一部分的變化不會影響基本工資的變化。另外，績效工資涵蓋的范圍也變得越來越大，我們也習慣于將計件工資、提成工資、傭金也都稱作績效工資。隨著績效管理概念深入人心，勞動者對績效考核的理念也廣泛接受，同時看到我國企業(yè)對績效工資制度這一提法已約定成俗，筆者建議以績效工資制度作為當下廣泛應用的新型工資制度，以有別于原來的崗位工資、技能工資、契約工資等概念。
　　
　　薪酬制度
　　
　　在梳理薪酬制度之前，我們首先要明白我們?yōu)槭裁锤缎�。付薪因素一般包括四個:為崗位付薪、為能力付薪、為績效付薪、依據(jù)社會薪酬付薪。對應不同的付薪因素，企業(yè)中常見的薪酬制度包括崗位工資制、技能工資制、績效工資制、契約工資制。顧名思義，就可以看到各種薪酬制度設計依據(jù)的主要依據(jù):崗位工資制薪酬設計的主要依據(jù)就是崗位價值，一般適用于企業(yè)的管理者;技能工資制薪酬設計的主要依據(jù)是勞動者的技術(shù)水平和工作能力，像專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)工人就適用這種制度;績效工資制薪酬設計的主要依據(jù)就是勞動者的工資績效，一般適用于生產(chǎn)一線的操作工人和銷售人員;契約工資制薪酬設計的主要依據(jù)就是勞動者的社會薪酬水平和談判能力，一般適用于社會稀缺人才(企業(yè)家人才、高端技術(shù)人才)或極易獲取人力資源(保安、保潔等)。
　　
　　薪酬策略
　　
　　為保證吸引并保留到足夠的人力資源，不同業(yè)務性質(zhì)的企業(yè)，不同發(fā)展階段，處于不同城市的企業(yè)需要確定不同的薪酬策略。
　　
　　企業(yè)薪酬策略和企業(yè)業(yè)務策略密切相關(guān)，并且要能夠很好的支持企業(yè)的業(yè)務策略。對采取技術(shù)領(lǐng)先策略的企業(yè)，一般需要制定領(lǐng)先的薪酬策略，并加大薪酬對研發(fā)技術(shù)人員的傾斜，用具有競爭力的薪酬水平來吸引和保留高端技術(shù)人才，從而保證企業(yè)的核心競爭力;對于采用低成本業(yè)務策略的企業(yè)，薪酬策略同樣聚焦于降低企業(yè)的薪酬成本，盡量以較低的成本獲取人力資源;對采取貼近客戶策略的企業(yè)，要將直接服務客戶的員工的薪酬設計作為傾斜重點，保證內(nèi)外部客戶的滿意度，從而保證企業(yè)的業(yè)務增長。
　　
　　薪酬的功能及組合
　　
　　在各種薪酬成分中，基本工資和福利津貼主要提供穩(wěn)定員工的作用，績效工資產(chǎn)生短期激勵的作用，期權(quán)、股權(quán)等方式主要產(chǎn)生長期激勵的作用。要想發(fā)揮薪酬的激勵作用、引導作用、約束作用，就要根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段和企業(yè)的薪酬策略來確定企業(yè)的薪酬制度，從而保證企業(yè)的人力資源支撐。對于初創(chuàng)期的企業(yè)，為了吸引人才，迅速開展業(yè)務，一般需要高標準、高彈性、低保障的薪酬設計;對于成熟期的企業(yè)，一般需要高穩(wěn)定、低激勵、高保障的薪酬設計。另外，為了產(chǎn)生企業(yè)期待的引導和激勵和約束作用，一般會對高管和高收入人才采用年薪制，并且在薪酬設計的時候會將他們的浮動工資的所占比例設計的較高，一般會超過占總薪酬的50%甚至60%以上，并對浮動部分延期發(fā)放，以免高管人員在高激勵之下產(chǎn)生短期行為，損害企業(yè)利益。
　　
　　薪酬的發(fā)放
　　
　　薪酬發(fā)放按照發(fā)放周期一般會分為年薪制、月薪制、周薪制、日薪制。薪酬的發(fā)放周期越短，其短期激勵的作用越明顯。
　　
　　薪酬設計的難點
　　
　　歷史影響
　　
　　對于國企來說，有大鍋飯的歷史和原來國家規(guī)定的工資制度背景，要實現(xiàn)原來的職務工資制度向績效工資制度的轉(zhuǎn)變。對于民企來說，我國民營企業(yè)只有30年的發(fā)展歷史，很多企業(yè)還處在快速成長期，薪酬管理體系不健全，薪酬設計和發(fā)放隨意性大，薪酬概念和發(fā)放方式十分雜亂。因為薪酬設計每一個員工的切身利益，如何在新薪酬體系的設計中消除企業(yè)歷史的影響，是難點之一。
　　
　　薪酬調(diào)查
　　
　　通過買薪酬數(shù)據(jù)高薪酬調(diào)查，雖有一些調(diào)查公司聲稱自己有海量的薪酬數(shù)據(jù)庫，可以幫客戶提供行業(yè)、地區(qū)、競爭企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，但就這些數(shù)據(jù)的信度而言，存在很多的問題。通過企業(yè)自己收集本行業(yè)本區(qū)域的薪酬數(shù)據(jù)，一方面企業(yè)間會互相保密，很難得到全面可信的薪酬設計。另一方面，中國企業(yè)崗位設置的標準化程度不高，企業(yè)存在大量因人設崗的現(xiàn)象，由于各企業(yè)崗位職責的設定缺少可比性，從而導致得到的崗位參考薪酬標準出現(xiàn)偏差。
　　
　　崗位價值評估
　　
　　不同的顧問使用同一種評估工具對同一個企業(yè)評估出來的結(jié)果可能大相徑庭，這主要和對評估工具的應用培訓情況和評估委員會的委員對個崗位的工作了解和熟悉情況有很大關(guān)系。初級顧問往往在評估的時候簡單培訓一下工具，然后把崗位說明書和評估手冊發(fā)給評估人員，讓大家回去評估，指定時間收回，然后把評估分數(shù)匯總統(tǒng)計了事。這種方式是無法保證評估效果的。要做出好的評估，需要評估委員會投入大量的時間和充分的討論。在評估過程中，對評估分數(shù)偏離率大的崗位要充分討論，然后重新評估，直至所有委員的評估分數(shù)達到可接受的偏差范圍內(nèi)。這種討論過程能夠讓每一個委員明白這個崗位價值的由來，實際上也是讓評估委員會委員接受評估結(jié)果的過程。只有大家真正接受了評估出來的崗位價值，才可能在薪酬體系中充分應用，否則會成夾生飯，在薪酬標準設計的時候還得找回來。
　　
　　試算套薪
　　
　　通過崗位價值評估，可以得到崗位等級表，在崗位等級表的基礎上，根據(jù)薪酬調(diào)查設計出來的薪酬曲線，我們設計出企業(yè)的薪酬表試算表，當我們按照現(xiàn)有員工崗位套入薪酬表的時候，就會發(fā)現(xiàn)對某一人來講會產(chǎn)生變化。一部分人肯定要面臨降薪的問題，這種事情對誰都是殘酷的，對這部分人要單獨溝通，盡量讓其接受改變。同樣漲薪的人也會出問題，那就是漲的多少的問題，有些漲的少的就會感覺不公平。為了保證薪酬改革穩(wěn)妥進行，對薪酬調(diào)整涉及面廣、涉及薪酬變化人數(shù)比較多的企業(yè)，筆者建議采取小步走、逐步完善的辦法來實施薪酬調(diào)整�？梢灾贫ǔ鋈龔埿匠暝囁惚�，每年都在上一年的基礎上進行相對小幅度的調(diào)整，使薪酬調(diào)整成為一個漸進的過程。
　　
　　固定薪酬的設計
　　
　　以固定薪酬為主的人員的薪酬好定，高層管理者的年薪中固定薪酬和浮動薪酬的比例相對比較好定，管理人員的定薪酬和浮動薪酬的比例一般為8:2或7:3;后勤服務人員的固定薪酬和浮動薪酬的比例一般為9:1或8:2。但以浮動薪酬為主要收入的員工的固定薪酬比例相對來收比較難定。這類人員主要是生產(chǎn)操作工和銷售員。在設計薪酬時要充分考慮固定薪酬能吸引人、留住人，又不能養(yǎng)懶人。有些企業(yè)把這些人的固定薪酬設計為預期工資，按月按一定數(shù)額固定發(fā)放，但要在年底進行統(tǒng)算，多退少補，從而保證薪酬總額的控制。
　　
　　綜上所述，薪酬設計與企業(yè)管理一樣，兵無常勢、水無常形，但我們在進行薪酬設計時要基于企業(yè)業(yè)務策略制定薪酬策略，根據(jù)薪酬策略和薪酬調(diào)查設計薪酬曲線，依據(jù)薪酬曲線設計薪酬總表，依據(jù)崗評結(jié)果確定崗位等級和薪酬等級，最后根據(jù)員工的歷史薪酬調(diào)整試算薪酬表，并分步逐漸完善薪酬調(diào)整，達到薪酬真正發(fā)揮出激勵作用、引導作用和約束作用。
　　
　　薪酬設計變化多端，在此拋磚引玉，請各位看官拍磚。