T公司是一家房地產(chǎn)公司，實施平衡計分卡考核，學(xué)習(xí)與發(fā)展維度要求人力資源部實現(xiàn)管理提升，提升是在現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，于是T公司人力資源部準(zhǔn)備年終在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行人力資源管理工作(尤其是績效管理和薪酬方面意見和建議)的調(diào)查，便于持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)管理提升。調(diào)查的目的可以概括為收集真實信息，合理解決問題。究竟如何才能有效調(diào)查一年的績效管理和薪酬工作情況呢?向誰調(diào)查?調(diào)查什么呢?
　　
　　完整盤點績效管理和薪酬福利管理工作
　　
　　完整的績效管理除了績效考核內(nèi)容、考核周期、考核流程等內(nèi)容之外，還包括績效管理參與者、考核結(jié)果應(yīng)用以及績效溝通等工作。因此，在進(jìn)行人力資源績效管理盤點時，需要全面涉及以下五個要素內(nèi)容：
　　
　　盤點要素一——績效管理參與者是否層級全面、責(zé)任明確
　　績效管理是常規(guī)的人力資源管理工作，但是參與者決不僅僅是人力資源部自己，能否有效實施還涉及到其他人員。
　　公司高層，績效管理成功與否與公司高層的支持程度密切相關(guān)，公司高層是績效管理體系的推動者和績效管理政策最終的決策者；
　　各部門負(fù)責(zé)人，他們是績效管理制度的執(zhí)行者和部門團(tuán)隊績效提升的責(zé)任人，因為受專業(yè)所限，績效管理的目標(biāo)能否達(dá)到往往不是人力資源部單方面努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，各部門負(fù)責(zé)人需要在績效計劃制定時候做到績效任務(wù)有效分解，沒有遺漏并避免重疊；
　　每一位員工，在績效目標(biāo)實現(xiàn)過程，對員工給予工作輔導(dǎo)，及時解決問題；以及在績效考核時候不忽視績效反饋和溝通，幫助員工改進(jìn)，全程都需要部門負(fù)責(zé)人的充分參與，忽視哪個環(huán)節(jié)的工作，績效管理工作都是不完整的。而員工是個人績效提升的責(zé)任人和組織績效提升的載體；
　　整個績效管理過程中，人力資源部則扮演三個角色：績效制度的制訂者、方法操作的培訓(xùn)者和考核工作的組織者。在平時績效管理工作中，公司高層的支持、各部門負(fù)責(zé)人的配合、員工的努力都有所體現(xiàn)，需要在年終作以總結(jié)。
　　
　　盤點要素二——績效考核指標(biāo)是否合適，可操作
　　績效考核內(nèi)容的主體部分是績效考核指標(biāo)，除了起到導(dǎo)向性作用，指標(biāo)還猶如“尚方寶劍”，保證獎罰分明。T公司的績效指標(biāo)大致分了五類。
　　績效考核既有一定的周期性，也需要動態(tài)調(diào)整，尤其是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生調(diào)整時候，相應(yīng)的考核指標(biāo)也隨之調(diào)整，保證指標(biāo)的導(dǎo)向性作用，所以一般以年為周期進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整。怎樣調(diào)整，需要公司高層從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整方面給予指標(biāo)選取和目標(biāo)值的指導(dǎo)性意見，同時需要部門負(fù)責(zé)人從執(zhí)行層就具體指標(biāo)的可操作性提出意見。
　　
　　盤點要素三——績效管理周期是否合適
　　考核周期需要在綜合權(quán)衡企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段和管理成本等基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇，比如業(yè)務(wù)周期較長的企業(yè)考核周期也較長，發(fā)展步入正規(guī)后考核周期可以適當(dāng)延長，為減少管理成本也可以延長考核周期，相應(yīng)的薪酬發(fā)放周期也隨之調(diào)整。績效考核周期的選擇需要能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，保證事態(tài)在可控范圍內(nèi)，避免周期過長，釀成不可挽回的后果。
　　T公司的績效管理周期主要為年度、季度和月度，基本符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)周期較長的特點，同時鑒于T公司還處于成長期，為加強過程控制，實施月度工作計劃考核。
　　
　　盤點要素四——考核結(jié)果應(yīng)用是否落到實處
　　績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬發(fā)放、培訓(xùn)計劃制定以及員工職業(yè)發(fā)展等方面。
　　績效管理盤點需要與薪酬管理盤點相聯(lián)系，主要表現(xiàn)在薪酬發(fā)放的依據(jù)上，績效考核結(jié)果應(yīng)該是浮動薪酬，比如獎金發(fā)放的主要依據(jù)，這樣才能保證浮動薪酬的公證性和激勵性：培訓(xùn)計劃制定方面，績效考核結(jié)果，包括業(yè)績考核結(jié)果和能力態(tài)度考核結(jié)果可以作為為員工制定業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和工作能力培訓(xùn)的依據(jù)，由來自實際工作效果的培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)計劃，能夠保證培訓(xùn)計劃的針對性；員工職業(yè)發(fā)展方面，不但是績效考核結(jié)果，還包括上下級的績效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃的依據(jù)，員工或者可以通過培訓(xùn)等努力彌補能力不足，或者根據(jù)個人特質(zhì)和發(fā)展?jié)摿�，調(diào)整職業(yè)發(fā)展計劃，在企業(yè)中找到適合自己的位置�？己私Y(jié)果是否與薪酬發(fā)放掛鉤，是否成為培訓(xùn)計劃和員工職業(yè)發(fā)展的依據(jù)，可以通過對廣大員工的意見調(diào)查獲得。
　　
　　盤點要素五——績效溝通是否被忽視
　　績效考核和績效管理的重要區(qū)別就在于，績效管理借助績效溝通成為閉環(huán)，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的，績效溝通貫穿整個績效管理過程。
　　但在T公司實際工作中，不乏上級草草布置績效任務(wù)，平時工作繁忙，無暇顧及工作輔導(dǎo)，考核結(jié)束，只告訴員工結(jié)果，績效反饋環(huán)節(jié)缺失；員工對考核結(jié)果不服，有情緒，但認(rèn)為溝通對改變考核結(jié)果無濟(jì)于事，故不與上級進(jìn)行溝通等現(xiàn)象，讓績效管理持續(xù)改進(jìn)的本意大打折扣，導(dǎo)致很多企業(yè)還是停留在績效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進(jìn)提高。加強績效溝通工作將是T公司人力資源部下一年度工作重點，關(guān)于績效溝通可以通過對部門負(fù)責(zé)人和廣大員工的意見調(diào)查獲得。
　　以上通過按照績效管理模型的五個構(gòu)成要素可以為績效管理的年終盤點工作提供指導(dǎo)，做到有的放矢，盤點出實際問題。
　　
　　在進(jìn)行薪酬福利工作盤點時候思路同樣是首先明確薪酬體系的構(gòu)成。
　　
　　盤點要素一——薪酬策略是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求
　　根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、財務(wù)承受能力以及企業(yè)文化特點等，薪酬策略主要分為領(lǐng)先者——薪酬水平領(lǐng)先策略；跟隨者——薪酬水平跟隨策略；保持者——人工成本優(yōu)先策略等三種，T公司目前處于成長期，采取跟隨者策略比較合適。
　　
　　盤點要素二——薪酬水平是否和市場接軌
　　借助專業(yè)機構(gòu)提供的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)成為越來越多企業(yè)的選擇，這樣能夠得到企業(yè)各個層級薪酬水平與行業(yè)平均水平的相對值，在制定薪酬水平時候可以不至于脫離行業(yè)實際，避免招不到人才或者人工成本過高等現(xiàn)象，T公司計劃在下一年度參加外部薪酬調(diào)查。
　　盤點要素三——薪酬等級是否能夠體現(xiàn)不同的崗位價值、個人能力和工作業(yè)績
　　T公司目前的薪酬等級沒有拉開差距，同一崗位薪酬帶寬過短，經(jīng)常出現(xiàn)無法為新招人員定薪酬級別問題。
　　
　　盤點要素四——薪酬結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)崗位特點
　　薪酬結(jié)構(gòu)可以由固定薪酬和浮動薪酬的比例確定�？梢愿鶕�(jù)崗位承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險，同時參照行業(yè)慣例，確定具體比例。一般的設(shè)計原則為中層人員的固定薪酬比例較普通員工低，業(yè)務(wù)部門的固定薪酬比例較管理部門低。
　　
　　盤點要素五——薪酬管理是否動態(tài)跟進(jìn)
　　薪酬管理非常重要也最容易被忽視，T公司目前的薪酬管理流于形式，出現(xiàn)企業(yè)連續(xù)幾年薪酬沒有變化，中層和員工的固定和浮動薪酬比例差異不大等問題。