對(duì)于缺乏人才的中小企業(yè)而言，基數(shù)小但發(fā)展快、缺現(xiàn)金而潛力大，因此眾多中小企業(yè)將吸引、保留和激勵(lì)人才的目光放到股權(quán)激勵(lì)上。正是沒有辦法拿出大量現(xiàn)金、通過品牌來吸引、激勵(lì)高素質(zhì)的人才，因此要通過股權(quán)激勵(lì)方式、用企業(yè)的未來凝聚急需的核心人才，這是大型企業(yè)所無法比擬的;大企業(yè)基數(shù)大、但成長速度有限，而且既成的股權(quán)結(jié)構(gòu)缺乏靈活的股權(quán)激勵(lì)空間。

　　但是，中小企業(yè)股權(quán)激勵(lì)也存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，對(duì)于那些歐美成熟市場經(jīng)濟(jì)國家的中小企業(yè)，一方面國家具有明確的法律規(guī)范、同時(shí)社會(huì)具有公司治理文化傳統(tǒng)、還有大量的中介機(jī)構(gòu)服務(wù)，股權(quán)激勵(lì)可以規(guī)避諸多風(fēng)險(xiǎn)。

　　相反，由于國內(nèi)中小企業(yè)往往操作不規(guī)范，而且中小企業(yè)老板在股權(quán)問題上往往諱莫如深、密室謀劃，因此往往為將來的種種問題埋下隱患。

　　比如，某企業(yè)引進(jìn)了一位著名職業(yè)經(jīng)理人，根據(jù)談判，經(jīng)理人拿出80萬現(xiàn)金獲得了幾位大股東向其授予的15%的股份;但是，開始工作之后才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有股東與該經(jīng)理人的經(jīng)營思路和管理風(fēng)格存在一定差異;經(jīng)過將近兩年的磨合以后，雖然配合逐漸成熟，但顯然兩者仍存在諸多問題，企業(yè)發(fā)展也并未取得預(yù)期業(yè)績;在此情況下，經(jīng)理人選擇退出，并與股東就退出價(jià)格問題進(jìn)行了談判，企業(yè)支付了較進(jìn)入成本更高的贖回成本，而且對(duì)企業(yè)經(jīng)營也產(chǎn)生了一定影響。

　　通過這個(gè)案例，可以發(fā)現(xiàn)，股權(quán)激勵(lì)必須做對(duì)、做好，才能達(dá)到預(yù)期效果。

　　1、 選對(duì)人

　　什么樣的人才能獲得股權(quán)激勵(lì)?能力是很重要的一方面，更關(guān)鍵的另一方面是，是否認(rèn)同企業(yè)的未來、是否能與企業(yè)現(xiàn)有股東相匹配、是否能夠與企業(yè)長期共同發(fā)展。

　　從能力角度來看，必須是企業(yè)發(fā)展中所極度欠缺的短板，通過這種高成本的方式獲得核心人才，他也必須能夠大步地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這種方式與企業(yè)接受風(fēng)險(xiǎn)投資是一樣的道理，因此企業(yè)也應(yīng)當(dāng)以引入風(fēng)投的謹(jǐn)慎來對(duì)待這件事情。

　　而從第二方面來看，如果該人才不認(rèn)同企業(yè)未來，與現(xiàn)有股東無法匹配，也無法與企業(yè)長期共同發(fā)展，那么該人才引進(jìn)卻可能構(gòu)成企業(yè)巨大的隱患，正如前面那家企業(yè)所面臨的問題一樣。當(dāng)然，任何人都不可能絕對(duì)保證這一點(diǎn)，而且情況的變化也可能引發(fā)引進(jìn)的人才和股東之間的變化，但企業(yè)應(yīng)當(dāng)在后續(xù)各個(gè)方面做出安排。

　　2、 選對(duì)方式

　　股權(quán)類別有多種，比如期權(quán)、期股、實(shí)股、虛擬股權(quán)等等;受讓方式也存在多種，比如現(xiàn)金購買、折價(jià)購買、分紅購買等多種方式。因此，企業(yè)要根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。比如對(duì)于高級(jí)但非核心的人才引進(jìn)，則可采用虛擬股權(quán)，參與分紅、但無相關(guān)權(quán)利，這是一種最為靈活的安排，但激勵(lì)效果也最差。而相應(yīng)地，受讓人可以以現(xiàn)金全價(jià)購買實(shí)股，這種方式也就表示他將自己和企業(yè)緊密地結(jié)合在了一起，這已經(jīng)構(gòu)成他的一項(xiàng)重要投資。

　　股權(quán)類別和受讓方式可以進(jìn)行靈活的組合，這樣就產(chǎn)生出多種激勵(lì)效果的股權(quán)激勵(lì)方式。當(dāng)然，無償受讓并非不可以，尤其對(duì)于核心人員并不提倡，因?yàn)檫@種方式實(shí)際上是以一種無代價(jià)的方式獲得，出資與上山入伙納個(gè)“投名狀”的意義是一樣的。

　　3、 分階段授予

　　股權(quán)授予也可以分階段授予。分階段授予實(shí)際上給企業(yè)和引進(jìn)人才一定空間，允許雙方近距離地深入地考察和磨合。除非“一見鐘情”——當(dāng)然其概率一般較低。所以，可以約定分階段的授予模式，并約定條件和相應(yīng)授予的比例——這些在規(guī)范的期權(quán)操作中是基本內(nèi)容。分階段授予則給企業(yè)和人才一個(gè)更長期的考核、驗(yàn)證的理性思考過程。

　　企業(yè)在引進(jìn)高級(jí)人才問題上，往往有一種既自卑又焦慮的心態(tài)，將某個(gè)人才看得很重，又擔(dān)心自己廟太小、條件談不攏，等等。實(shí)際上，人才引進(jìn)雙方完全是一個(gè)平等的、理性的決策過程，尤其是被引進(jìn)的人員也必然對(duì)得與失進(jìn)行了深入思考，這就是一個(gè)叫做“對(duì)價(jià)”的過程。