管理層與員工之間的沖突與矛盾，甚至說(shuō)勞資沖突與矛盾，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍面臨的一個(gè)問(wèn)題，而且在未來(lái)會(huì)變得更加重要，會(huì)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型必然要突破的一個(gè)天花板。

　　那么，如何走出這樣的勞資之間的對(duì)沖突？我想到的是，另一個(gè)普遍對(duì)立、沖突的現(xiàn)象，就是父母與子女之間的沖突。美國(guó)亞濱澤協(xié)會(huì)出版了一部心理學(xué)小說(shuō)，叫《化解內(nèi)心的沖突》。

　　在這部小說(shuō)中，一些父母將叛逆的孩子送進(jìn)一個(gè)青少年改造營(yíng)，但是在改造營(yíng)中，父母?jìng)儏s認(rèn)識(shí)到，原來(lái)真正的問(wèn)題在自己這里，是他們對(duì)待孩子的方式有問(wèn)題。

　　這是為什么？他們認(rèn)識(shí)到，人類有兩種存在模式：一種是“我-它”模式；一種是“我-你”模式。所謂“我-它”模式，就是內(nèi)心處于戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)，把對(duì)方看成障礙、阻力、工具，可以驅(qū)使，與己無(wú)關(guān)的存在，就是把人物化處理。

　　而“我-你”模式，則是內(nèi)心處于平和狀態(tài)，覺(jué)得對(duì)方和自己是一樣，具有希望、需要、關(guān)心、恐懼等真實(shí)情感。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是拿人當(dāng)人。

　　這就清楚了，“我-它”模式帶來(lái)的必然是沖突與對(duì)立，而“我-你”模式帶來(lái)的則逼人是合作與和諧。企業(yè)中，管理層與員工之間的沖突，就是因?yàn)殡p方采取了“我-它”模式進(jìn)行互動(dòng)的。舉一個(gè)例子。

　�。�1）管理層認(rèn)為，員工通常都是逃避責(zé)任的，很難信任，在管理中或多或少的進(jìn)行管控。（這是現(xiàn)實(shí)的，絕大部分企業(yè)的管理假設(shè)都是人性是惡的。當(dāng)然這里也可以把員工對(duì)企業(yè)的負(fù)面看法當(dāng)作分析的起點(diǎn)，并不影響最后彼此沖突的結(jié)果。）

　�。�2）員工在工作從管理層的言行和管理方式中感受到了他們的不信任，便感到沮喪、甚至氣氛，從而不再主動(dòng)，消極的工作。

　　（3）管理層看到員工的不主動(dòng)，感覺(jué)到自己的假設(shè)是對(duì)的，進(jìn)而采取更加嚴(yán)格的管控，表現(xiàn)出不信任。

　�。�4）管理層的做法同時(shí)也印證了員工的看法，明顯的做法使員工產(chǎn)生了抵觸情緒，開始對(duì)工作打折扣，只要不觸及底線，只要不會(huì)受到懲罰，一些工作也就不做。

　　這樣，因?yàn)?ldquo;我-它”模式的運(yùn)作，最初只是彼此的一種猜測(cè)或預(yù)期，在你來(lái)我往的互動(dòng)中，成為了現(xiàn)實(shí)，而且陷入惡性循環(huán)而無(wú)法自拔。這在心理學(xué)上叫“自我預(yù)言的實(shí)現(xiàn)”

　　同樣的道理，如果彼此采取“我-你”的模式，就會(huì)進(jìn)入良性循環(huán)，自我預(yù)言實(shí)現(xiàn)的結(jié)果就是合作。

　　那么，管理層如何實(shí)現(xiàn)自我的“我-你”模式呢？答案是多一些審美意識(shí)，多一點(diǎn)愛(ài)。這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，當(dāng)你能從“美”的一面看待員工，能充滿愛(ài)的感受員工，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方的需要、情緒、能力和優(yōu)勢(shì)。反過(guò)來(lái)，當(dāng)你厭惡一個(gè)人的，你看到的就只是缺點(diǎn)，無(wú)論如何他都是你的障礙。

　　當(dāng)你感受到員工的需要，體會(huì)到他們的情緒，發(fā)現(xiàn)了他們的優(yōu)勢(shì)，就要懂得滿足他們需要，就要激發(fā)他們的優(yōu)勢(shì)，將其優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為客戶價(jià)值和業(yè)績(jī)。

　　這點(diǎn)做得最好的就是日本的豐田了。豐田人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)就是“我-你”模式，這就有了它作為豐田模式支柱的“尊重員工”的信念。這司空見(jiàn)慣的幾個(gè)字，可不是通常企業(yè)那樣說(shuō)出來(lái)當(dāng)客套話。

　　在豐田尊重是有其特殊含義的，在豐田，所謂尊重，尊重的不是某個(gè)人，而是人性。豐田生產(chǎn)方式的導(dǎo)師大野耐一曾告訴做過(guò)社長(zhǎng)的張富士夫，要員工“聽(tīng)命行事”稱不上尊重人性；如何給員工“思考的空間”，引導(dǎo)出“生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的智慧”才是關(guān)鍵。而且“員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用，無(wú)異是一種濫用。”

　　也正因?yàn)槿绱�，豐田才能做到《豐田模式2001》中說(shuō)的那樣：“每個(gè)個(gè)體都有創(chuàng)造力，能夠獨(dú)立地實(shí)現(xiàn)他的個(gè)人目標(biāo)。我們尊重所有團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值、能力、思維方式和奮斗的動(dòng)力。”不以“我-你”為存在模式，這是無(wú)法做到的。

　　所以說(shuō)，走出管理層與員工的沖突，是改變彼此的存在模式，變“我-它”為“我-你”，對(duì)員工多些審美意識(shí)和愛(ài)，體察員工的需求與情感，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)員工的優(yōu)勢(shì)，而不是管理員工的觀點(diǎn)。