案例介紹：

　　兩年前，某國(guó)有企業(yè)與剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司(化名)。身處一個(gè)非常有潛力的行業(yè)，融創(chuàng)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，去年年銷售額達(dá)30億元人民幣。

　　然而在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，員工們無(wú)心工作，怨聲載道，而這一切的焦點(diǎn)都集中在薪酬上。

　　“我在這里工作比在原來(lái)的國(guó)有企業(yè)累多了，為什么還是按原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)工資?”

　　“同是一個(gè)公司的職員，為什么他的工資標(biāo)準(zhǔn)比我高出這么多?”

　　“憑什么外企過(guò)來(lái)的人就能拿那么高的工資?”

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　　融創(chuàng)公司的薪酬體系到底出現(xiàn)了什么問(wèn)題，為何引發(fā)如此多的員工不滿?融創(chuàng)高層管理者一致認(rèn)為是人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。

　　融創(chuàng)公司的在職人員由三部分組成：國(guó)有企業(yè)派來(lái)的;外資企業(yè)派來(lái)的;融創(chuàng)向社會(huì)招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國(guó)有企業(yè)派來(lái)的是將原來(lái)的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過(guò)來(lái)，外資企業(yè)派來(lái)的員工拿著很高的外資企業(yè)補(bǔ)貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。

　　鑒于這種情況，融創(chuàng)公司決定進(jìn)行薪酬改革，統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，改革并沒(méi)有消除員工的不滿，反而將矛盾進(jìn)一步升級(jí)。由于公司高層大部分是國(guó)有企業(yè)派來(lái)的管理者，因此改革后實(shí)行的薪酬體系帶有濃厚的國(guó)企色彩，而這與注重追求效率和激發(fā)員工積極性的外企薪酬標(biāo)準(zhǔn)形成了鮮明的對(duì)抗，于是公司中國(guó)企員工與外企員工之間的矛盾不可避免地被激化了。

　　在融創(chuàng)新制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動(dòng)的績(jī)效工資只占有很少的一部分，少到基本無(wú)法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力的差異。例如，一個(gè)普通業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話，那么他的固定部分是1800元，而浮動(dòng)部分只有200元。這是典型的國(guó)有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會(huì)把績(jī)效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵(lì)中不斷進(jìn)取。于是，不同文化下的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異使員工之間的內(nèi)部公平受到?jīng)_擊。

　　明顯的國(guó)企薪酬文化還體現(xiàn)在績(jī)效工資的考核上�？�(jī)效工資扣的多，獎(jiǎng)勵(lì)的少。公司領(lǐng)導(dǎo)層為了穩(wěn)定，對(duì)員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘記關(guān)電腦扣績(jī)效工資50元的規(guī)定。員工在這種薪酬文化的影響下，天天只會(huì)想著不要犯錯(cuò)誤。而外企的薪酬文化是以激勵(lì)為主，相反，他們考核指標(biāo)中更多的是如何給員工增加績(jī)效獎(jiǎng)金的條款。這樣的差異體現(xiàn)在公司里，必然會(huì)引發(fā)大量從外企過(guò)來(lái)的員工的不滿。

　　崗位價(jià)值體現(xiàn)不公平也是矛盾的焦點(diǎn)。國(guó)有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門崗位的基本工資和崗位工資都沒(méi)有拉開距離，大家基本上都是一樣的，這看起來(lái)公平，但是從外企過(guò)來(lái)的員工對(duì)此的抱怨聲一浪高過(guò)一浪。他們認(rèn)為公司內(nèi)各部門各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。

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　　兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。對(duì)于這種薪酬整合，公司高層應(yīng)該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過(guò)不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作??

　　案例點(diǎn)評(píng)：

　　專家觀點(diǎn)——

　　關(guān)注企業(yè)目標(biāo)下的薪酬公平

　　薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮。

　　從上述案例來(lái)看，該公司在成立時(shí)，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個(gè)重要部分加以系統(tǒng)性地考慮，而采取了隨機(jī)應(yīng)對(duì)的方式，從而導(dǎo)致了員工的不滿。在問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)后，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系，只是沿用了老國(guó)企薪酬體系以圖解決問(wèn)題，結(jié)果自然不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。

　　根據(jù)亞當(dāng)斯的激勵(lì)理論，當(dāng)人們覺(jué)得分配公平時(shí)，會(huì)更努力地投入工作。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過(guò)度的公平會(huì)影響效率，而相對(duì)的公平則有助于效率。企業(yè)在薪酬改革時(shí)必須考慮如何建立適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。談起外部公平，一個(gè)很重要的因素是企業(yè)的工資總水平。國(guó)企往往在制定工資總水平時(shí)考慮與社會(huì)的公平因素，而不是考慮企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)承受力。所以往往出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，發(fā)不了多少工資，用福利方式來(lái)解決。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，還是按原水平發(fā)工資，企業(yè)負(fù)擔(dān)不起加劇虧損。因此，融創(chuàng)公司在制定新的薪酬方案時(shí)，要考慮人力成本占總成本費(fèi)用的比例，與同行業(yè)相比是否有競(jìng)爭(zhēng)力，與企業(yè)自身現(xiàn)金流相比是否有承受力，形成企業(yè)目標(biāo)與外部公平的結(jié)合。

　　企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向公平表現(xiàn)在企業(yè)的職系薪酬結(jié)構(gòu)上。表面上看，國(guó)企工資綜合考慮了崗位、